Дебиторская задолженность

Y = ∑ (Оценка*Ранг) / ∑ рангов,                    (2.2)

 

Таблица 2.1 — Оценки привлекательности рынка (Y) для стратегических полей деятельности ТК «КИТ»

Показатели  оценки  внешней  среды	Стратегические  поля  деятельности
	СПД 1 - ТЛ			СПД 2 - СЛ			СПД 3 – 3PL
	оценка	ранг	произве-дение  величин	оценка	ранг	произве-дение  величин	оценка	ранг	произве-дение  величин
Величина  рынка	+3	5	+15	+1	8	+8	+3	4	+12
Развитие  рынка	+3	3	+9	-1	7	-7	+3	1	+3
Шансы  на  получение  прибыли	+2	4	+8	+1	3	+3	+3	7	+14
Плотность и структура конкурентов	-1	1	-1	-2	1	-2	+2	6	+12
Чувствительность  рынка  к  ценам	-2	6	-12	-2	4	-8	+1	3	+3
Чувствительность  к  товарам-субститутам (заменителям)	-1	9	-9	-2	5	-10	+2	10	+20
Отношения  с  конкурентами	+1	7	+7	-2	10	-20	+1	9	+9
Барьеры  для  выхода  на  рынок	0	8	0	-1	2	-2	-1	2	-2
Опасность  появления  заменителей	-1	10	-10	-2	9	-18	+3	8	+24
Возможные  помехи  снабжения сырьем	-3	2	-6	-2	6	-12	-1	5	-5
Итого		55	+1		55	-68		55	65

Y(СПД 1) = 0,02      Y(СПД 2) = -1,24  Y(СПД 3) = 1,64 

Таблица 2.2 — Оценка конкурентоспособности (X) стратегических полей деятельности ТК «КИТ»

Показатели  оценки  внутренней среды	Стратегические  поля  деятельности
	СПД 1 - ТЛ			СПД 2 - СЛ			СПД 3 – 3PL
	оценка	ранг	произве-дение  величин	оценка	ранг	произве-дение величин	оценка	ранг	произве-дение  величин
1. Развитие  доли  рынка  за  3 года	+3	5	+15	-1	11	-22	+1	11	+11
2. Рост  объема  продаж на 1 работающего	+3	6	+18	-1	7	-7	+1	8	+8
3. Квалификация  персонала	-1	7	-7	-2	2	-4	-1	3	-3
4. Конкурентное  преимущество по  цене	+1	11	+11	+1	9	+9	+2	1	+2
5. Региональные  представители	+3	2	+6	0	10	0	+3	7	+21
6. Организация  сбыта	-1	4	-4	-1	4	-4	-1	6	-6
7. Техническая  инфраструктура	-1	8	-8	-1	6	-6	+1	5	+5
8. Коммуникации  на  рынке	+2	10	+20	0	3	0	+2	10	+20
9. Имидж  на  рынке	+3	1	+3	+1	5	+5	+3	2	+6
10. Финансовые возможности	-1	3	-3	-1	8	-8	-1	4	-4
11. Эффективность производственного процесса (издержки, рентабельность)	+1	9	+9	+1	1	+1	+2	9	+18
Итого		66	0,91		66	-0,55		66	0,86

Х(СПД 1) = 0,91      Х(СПД 2) = -0,55  Х(СПД 3) = 1,18 

 

По значениям средневзвешенной оценки положение каждого СПД  определяется в матрице предварительных рекомендаций развития полей деятельности (Рис.2.5).

	+	Наступательное проникновение  на рынок   проверить рост отказ от СПД если нет роста	Выборочный рост     содействовать только СПД в сильных отраслях концентрировать на них инвестиции	Тотальная борьба     поддерживать сильные качества СПД инвестиции для сохранения прибыли
рынка	0	Ограниченное внедрение  или ограниченный отход   внедрение без высокого риска отход, если прогнозируется высокий риск	Выборочное внедрение  развитие возможно только в сегментах с высокой рентабельностью или относительно низким риском концентрация инвестиций	Поддержание превосходства   успех по отношению к конкурентам гарантирован без инвестиций повысить рентабельность
Привлекательность	-	Минимизация убытков   снизить потери уменьшением постоянных затрат и отказом от инвестиций отказ от СПД, если прогнозируется высокий риск	Ограниченное использование   повысить рентабельность путем применения функционально- стоимостного анализа снизить постоянные расходы	Общее использование   минимизировать риски получение прибыли от сохранения позиции на рынке
		-	0	+

 

Конкурентоспособность

Рисунок 2.5 Рекомендации развития СПД компании

На рисунке 2.6 отображены результаты анализа СПД, с помощью  площади точек отражена важность каждого СПД для результатов  ТК»КИТ» в целом.

Результаты проведенной  оценки конкурентноспособности бизнес-направлений ТК «КИТ» и привлекательности рынка показали, что в текущем периоде компания выбрала правильную стратегию развития, так как сочетание транспортной и складской логистики позволяет концентрировать инвестиции в сильных отраслях бизнеса, придерживаясь стратегии выборочного роста. В то же время, для сохранения конкурентных преимуществ и повышения рентабельности бизнеса в целом компания ТК «КИТ» должна повышать рентабельность транспортной логистики. Складская логистика как самостоятельное бизнес-направление не может быть привлекательна для инвестиций, но она должна быть сохранена как часть комплекса услуг.

Рисунок 2.6 Матрица развития СПД компании ТК «КИТ»

SWOT-анализ по каждому СПД проводить нецелесообразно, так как в в результатах анализа внутренней среды, проведенного по компании в целом, отражены критические факторы, общие для каждого поля деятельности (Приложение Д). Неэффективность организационной структуры компании  и недостаточный уровень квалификации персонала негативно влияет на сильные стороны ТК «КИТ». [14ъ

Таким образом, анализ ТК «КИТ» показал наличие проблемы в организации эффективного управления компанией и необходимость приведения организационной структуры в  соответствие с разработанной стратегией и изменившимися основными бизнес-процессами. Предложения по реорганизации структуры управления и план мероприятий будут представлены в третьей части работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка оргструктуры ТК КИТ

У руководства и собственников  сложилось следующее видение  будущего компании и направления  ее дальнейшего развития:

Используя существующую схему перевозок и организации складского хозяйства, развить на базе подразделений в г.г. Екатеринбурге, Перми, Челябинске и Серове логистические центры, оказывающие полный перечень логистических услуг по системе 3PL (полное транспортное, складское  и информационное сопровождение грузопотоков клиента от поставщика (производителя) товаров до конечного потребителя). Повысить уровень корпоративного управления, следуя стратегической концепции компании [15] (Приложение З).

План мероприятий по реализации стратегии приведен в Приложении Ж. Одной из задач в рамках данного плана является описание основных бизнес-процессов и формирование организационной структуры, а также разработка регламентов (функций по каждому подразделению). [16]

1. Организационное моделирование

1. Описание основных и поддерживающих бизнес-процессов комплексной логистики

Бизнес-процессы компании «КИТ» разделены на две  группы – основные и поддерживающие (Рис.3.1).

Рисунок 3.1 Схема процессно-функциональной модели ТК «КИТ»

К основным бизнес-процессам компании «КИТ» относятся:

1. Управление компанией
2. Анализ рынка
3. Продажа услуг
4. Оказание (производство) услуг

У каждого основного  процесса есть свой хозяин, который  полностью отвечает за организацию  данного процесса, его качество и  сроки выполнения. Круг задач, последовательность и периодичность их исполнения, критерии оценки, коммуникации и полномочия хозяина процесса будут описаны в соответствующих разделах процессно-функциональной модели компании и в должностных инструкциях.

2. Функциональные задачи по подразделениям

Бизнес-процесс  «Анализ рынка» должен обеспечить компанию информацией о текущем состоянии  дел на нескольких смежных рынках – транспортно-логистических услуг, складской логистики, а также  информацию о тенденциях на рынке  основных ресурсов (ГСМ). От качества исполнения аналитических процедур и сделанных выводов во многом зависит стратегическая ориентация компании, своевременная коррекция стратегии, а значит, главная составляющая ее эффективности. Информация о рыночных возможностях – основа для формирования политики в области взаимоотношений с конкурентами и клиентами, а также для планирования развития ключевых компетенций. В силу такого понимания аналитического процесса он отнесен к основным бизнес-процессам компании.

На данном этапе  развития компании хозяином  процесса «Анализ рынка» является Директор по развитию.

Основными задачами данного процесса являются:

• исследование тенденций развития рынка логистических услуг, раннее выявление новых возможностей для компании «КИТ» (новых проблем для потребителей транспортно-логистических услуг)
• предложение новых услуг с опережением
• формирование и развитие клиентской базы
• мониторинг игроков и конкурентной среды на рынках, где работает компания

Бизнес-процесс  «Продажа услуг», хозяин процесса –  Старший оператор (Менеджер по работе с клиентами).

Менеджер по работе с клиентами – лицо компании, главный посредник между компанией  и клиентом, представитель ее корпоративной  культуры. От профессионализма и предприимчивости менеджера в значительной степени зависят возможности развития компании и увеличения доли рынка.  Поэтому к менеджеру по работе с клиентами предъявляются особые требования, изложенные в его должностной инструкции.