Дебиторская задолженность

1. Взаимное согласование;
2. Прямой контроль;
3. Стандартизация (формализация):
1. Стандартизация рабочих процессов;
2. Стандартизация выпуска (результатов труда);
3. Стандартизация навыков.

Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикально-горизонтальной децентрализации (властью наделен каждый). Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации.

При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной  ситуации – размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг. То есть, ситуационные факторы, к которым относятся, с одной стороны, окружение и ценности организации, а с другой стороны, — характер труда и способы его реализации (бизнес-процессы), определяют подбор элементов дизайна организационной структуры. [6]

Таким образом, проектирование бизнес-процессов нельзя проводить вне их связи со структурой, а эффективную организационную структуру нельзя проектировать и улучшать без рассмотрения бизнес - процессов. Причем сущность структур и процессов определяется ценностями организации.

Для начала необходимо сформировать общее видение ценностей у  топ-менеджеров и владельцев. Именно сформировать, и удостовериться в том, что оно действительно выработано. Потому что общее представление ценностей будет в дальнейшем служить мерилом, «что такое хорошо и что такое плохо», при проектировании процессов и структуры. В этом случае процесс достижения ценностей выполняется эффективно (Рис.1.9).

Рисунок 1.9 Взаимосвязи в бизнес-системе

Эффективная организационная  структура формируется постепенно, по мере рассмотрения бизнес–процессов организации и их реинжиниринга. Проектирование организационной структуры начинается после разработки стратегии компании, одной из составляющих которой и являются ценности (Рис.1.10).

Рисунок 1.10 Схема проектирования процессов и структур

После выработки общего видения ценностей организации, разрабатывается карта бизнес-процессов верхнего уровня. Эта карта однозначно определяет основные сферы ответственности в рамках верхнего уровня организационной структуры.

Здесь необходимо обратить внимание на очень важный момент. Совершенствование  процессов невозможно осуществлять одновременно по всем направлениям. Это непосильный объем работы. К тому же величину изменений в компании необходимо дозировать. Слишком масштабных преобразований она может не выдержать. Поэтому проектирование и внедрение основных бизнес-процессов нужно проводить последовательно, в порядке установленных приоритетов. В ходе описания процесса выявляются клиенты и исполнители бизнес-процесса, механизмы и сущности его реализации. Клиентов и исполнителей необходимо распределить по организационной структуре компании, которая уточняется до необходимого уровня детализации.

По мере выполнения этой процедуры, прорабатываются технологические инструкции по выполнению бизнес-процесса в каждой организационной единице, участвующей в процессе, и описание взаимодействия этих организационных структур в выполнении этого бизнес-процесса.

Распределение клиентов и исполнителей, технологические инструкции и описания взаимодействия является частью Положения  о подразделении. Положение о  подразделении расширяется и  уточняется по мере рассмотрения других бизнес-процессов, в выполнении которых участвует данное подразделение.

Группируя технологические инструкции в зависимости от требований к  квалификации персонала, разрабатывается описание должности каждого работника подразделения. Принимая во внимание технические характеристики бизнес-процесса, формируется штатное расписание, необходимое для выполнения этого бизнес-процесса. Таким образом, в конкретный момент времени, компания имеет организационную структуру, определенную с той степенью точности, которой позволяют достигнуть знания о бизнес-процессах, и уточняемую по мере расширения этих знаний.

В практике проектирования (совершенствования) оргструктур управления в качестве комплексного, системного подхода к  определению их состава используют построение дерева целей (Рис. 1.11) с последовательной декомпозицией главной цели на подцели.

Рисунок 1.11 Дерево целей

Общая цель, находящаяся  в вершине графа, должна содержать  описание конечного результата, при  формировании целей разных уровней  необходимо описывать желаемые результаты, количество которых будет зависеть от масштабов и способности поставленных целей. Исходя из поставленных целей перед организацией, можно отобразить последовательность стадии проектировании (совершенствование) структуры управления в виде схемы, представленной на рисунке 1.12.

                                                                                                                                                                                                                 Рисунок 1.12 Стадии проектирования организационной структуры управления

На стадии выбора общей  структурной схемы, исходя из поставленных целей, факторов внутренней и внешней среды, определяется лицо организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено проектирование важнейших аспектов организационной системы. При этом могут быть использованы следующие методы построения структур организации: разделение по функциям, разделение по производимой продукции, разделение по группам потребителей и географическому положению, комбинированное положение.

На этом этапе укрупненно определяются состав, функции, главные  взаимосвязи основных организационных подразделений, экономические, правовые границы деятельности, позволяющие разработать основные документы, регламентирующие структуру организации в целом.

К числу документов относящихся  к разработке на первой стадии относятся описание системы целей организации; состав и подчиненность основных производственных подразделений (укрупненная схема аппарата управления); устав организации, распределение решений по уровням, контрольные цифры численности работников аппарата и затрат на его содержание, ее также общую оценку эффективности организационной структуры.

На второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления осуществляется разработка состава основных подразделений и связей между ними. Вопрос о формировании структурных подразделений управления зависит от того, насколько целесообразно присутствие в них функционального, тематического либо координирующего подходов.

На стадиях регламентации проектирования организационной структуры, исходя из трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, устанавливается количественная характеристика аппарата управления и процедур управленческой деятельности, определяется состав бюро, групп и должностей, распределяются работы между исполнителями, порядок взаимодействия подразделений при выполнении комплекса работ.

Завершающим аккордом этой стадии является составление штатного расписание подразделений и схем внутренних структур базовых подразделений.

Особо следует подчеркнуть, что при построении организационной структуры компании необходимо учитывать, на каком этапе жизненного цикла она находится, чтобы избежать всех ловушек роста и  вовремя стимулировать нужные функции.

Понятие и этапы жизненного цикла организации.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. 
 
Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. 
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.  
 
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы. 
 
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. 
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.  
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. 
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. 
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рис. 1.13. На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

 
Рис. 1.13. Жизненный цикл организации

На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более детально, как это сделано в табл. 1.14.

1.14Стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление. 
 
Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, 
 
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. 
 
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. 
 
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой. 
 
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. 
 
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. 
 
Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. 
 
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.