Дебиторская задолженность

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа (адаптивные). Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок, а также отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
• созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести  проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры — это структуры  управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения  непрерывного координирующего и  интегрирующего воздействия при  жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта  и его реализации). Смысл проектной  структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В качестве важнейших  преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной  структуры управления можно отнести  следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных  структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально  она была разработана в космической  отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура  управления (Рис. 1.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Рис. 1.7 Матричная структура управления

Матричная структура  управления очень сложна в организации, но позволяет детализировать бюджетные  показатели. Вместе с тем она не исключает дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства. Матричная структура удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа со множеством бизнес-процессов.

Матричные структуры  управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Плюсы матричной структуры:

• возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
• сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
• повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов;
• усиление контроля над отдельными задачами проекта;
• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Недостатки матричной  структуры управления:

• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
• сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
• необходимость постоянного контроля над «соотношением» сил между задачами управления по целям;
• большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Разработка матричных  структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое, однако, с трудом реализуется на практике. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.

Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, объективно необходим и  закономерен.

2. Методологические аспекты процесса разработки оргструктуры

Методологической основой  построения структуры управления является ее соответствие, в конечном счете, уровню и характеру развития производительных сил. Исходя из этого, основная задача проектирования оргструктуры для новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления, который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций  управления.[4]

Выполнение этой задачи возможно лишь в том случае, когда при создании оргструктуры учтены следующие требования:

• системный учет всех факторов, воздействующих на объект и органы управления;
• оптимальное сочетание централизации управления и самостоятельности его первичных звеньев;
• максимальное сокращение времени прохождения информации от высших уровней руководства до исполнителей;
• четкое определение функций, обязанностей и прав каждого из составных частей проектируемой структуры;
• способность к быстрой реакции на изменение в объекте, т.е. обеспечение высокой оперативности управления;
• обеспечение приоритета в принятии решений тем подразделением, которое обладает наиболее полной информацией;
• гибкость, способность к перестройке и приспособлению каждого управленческого подразделения к системе в целом, а системы – к внешней среде;
• минимальная численность аппарата управления.

Формирование оргструктуры управления включает три основных 
этапа:

• аналитический — изучение существующей структуры и практики управления, особенностей организации производства, уточнение целей и задач создаваемой системы и т.п.
• проектный — собственно проектирование оргструктуры, включающее выделение звеньев управления, основных функций и т.п.
• организационный — непосредственное создание и внедрение на практике новой структуры.

Основные задачи процесса формирования оргструктуры:

• Уточнение или определение состава структурных подразделений.
• Уточнение целей и задач, на решение которых должна быть ориентирована создаваемая структура.
• Уточнение порядка распределения работ между структурными органами и взаимодействие последних.
• Выбор вида структуры управления.
• Разработка мероприятий по сокращению ступеней и органов управления.
• Определение оптимальной численности аппарата управления в разрезе функций управления.
• Установление рациональной системы связей между структурными подразделениями и внутри их.
• Определение информационной загруженности каналов связи со структурных подразделений в процессе осуществления функций управления.
• Определение коллегиальных органов управления и уточнение их функций, степени влияния на деятельность специализированных структурных подразделений.
• Разработка организационно-регламентирующих документов, уточнение существующих положений и должностных инструкций, приведение их в соответствие задачам, которые предстоит решать в процессе управления.

Методологические подходы  к проектированию (совершенствованию) оргструктур управления условно  объединяют в четыре группы: метод  аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных  организациях.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений  и опытных управленцев-практиков.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Метод организационного моделирования позволяет наглядно представить цели прохождения команд и формальную зависимость между  субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующее управленческие звенья.

Рассмотрим точку зрения одного из самых влиятельных в  мире мыслителей в области проектирования организационной структуры бизнеса. Генри Минцберг (Henry Mintzberg) определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач.[5] По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций (Рис. 1.8).

Рисунок 1.8 Пять основных частей организации

Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной  структуры путем выделения пяти базовых конфигураций:

1. Операционное ядро – работники, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг;
2. Стратегическая вершина – люди, несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям;
3. Среднее звено – менеджеры, осуществляющие прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра;
4. Техническая структура – аналитики, специализирующиеся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации;
5. Вспомогательный персонал – сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов.

Таким образом, каждого  сотрудника организации можно отнести  к одному из обозначенных элементов  структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут  использоваться следующие координирующие механизмы: