Дебиторская задолженность

Численность постоянных сотрудников увеличилась  с 25 человек в 2005г. до 92 человек в 1 квартале 2008г. При этом выручка  на 1 сотрудника ежегодно растет на 40-50% по сравнению с предыдущим годом. Доля клиентов, которым предоставляются существенные отсрочки по оплате (до 30дн), в общей сумме выручки составляет порядка 30%. Оборачиваемость дебиторской задолженности в среднем по компании снизилась с 11,8 дней в квартале 2006г. до 5,3 дней в 1 квартале 2008г., несмотря на то, что объемы перевозок по ним увеличиваются пропорционально выручке. Это позволяет иметь хорошие показатели ликвидности.

1

Рисунок 2.1 График роста объема грузоперевозок

Рисунок 2.2 Структура выручки за 2007г. по направлениям

Рисунок 2.3 Динамика роста выручки по направлениям за 2007г.

В связи с  тем, что ТК «КИТ» активно развивается, на данном этапе жизненного цикла прибыль компании вкладывается в развитие новых направлений и открытие новых филиалов. Поэтому собственники ограничивают величину чистой прибыли на уровне 5-10%  от выручки. При этом величина выручки превышает величину BEP (точки безубыточности) в стоимостном выражении на 15-20%, что характеризует удовлетворительное значение показателя финансовой прочности компании. Колебания значения ВЕР по кварталам связано с дополнительными затратами на открытие новых подразделений.

На данный момент соотношение собственного и заемного капитала в структуре баланса  находится на уровне 55:45, при этом краткосрочные обязательства полностью покрываются текущими оборотными активами, а долгосрочные обязательства возникли за счет приобретения в лизинг транспортных средств. Во 2009г. увеличили автопарк собственного автотранспорта за счет привлечение кредитных ресурсов, что позволило снизить прямые издержки по оказываемым услугам перевозки. При этом показатели ликвидности и структуры баланса сохранятся на удовлетворительном уровне.

2. Структура управления и положение компании во внешней среде

1. Обзор рынка и положение компании на рынке

Объем мирового рынка  транспортно-логистических услуг  оценивается в 1500 млрд. долл. США, что составляет порядка 4,7% глобального ВВП. Сегодня объем рынка логистических услуг в России, по экспертным оценкам, составляет примерно $110 млрд (при ВВП в 2007 году, равном $1,25 трл). Более 70% мирового, а следовательно – и российского, рынка логистических услуг занимают компании, занимающиеся перевозкой грузов. Для России этот показатель составляет большую часть в силу слабой развитости прочих составляющих логистическую деятельность услуг. По оценкам экспертов, около 50% от всех расходов потребителей на транспортные услуги приходится на пересылку небольших посылок и почтовых отправлений. В настоящее время на российском рынке работают около 4 тыс. компаний, предоставляющих транспортно-экспедиторские услуги (компании, зарегистрированные на территории РФ, включая их филиалы в регионах) — в том числе, более 3 тыс. перевозчиков и 1 тыс. экспедиторов (операторы или агенты).[11]

Клиентская  база ТК «КИТ» насчитывает более 40 000 компаний из разных отраслей промышленности, индивидуальных предпринимателей, а также частных лиц. Целевая аудитория: тип рынка - В2В, В2С:

• В2В — компании среднего и малого бизнеса, занимающиеся оптовой продажей импортных товаров, поставки которых осуществляются из-за границы через Москву и Екатеринбург в регионы, а также товаров отечественного производства. Это розничные магазины, дистрибьюторские компании, производственно-коммерческие фирмы, ПБОЮЛ и др. Местонахождение компаний – города, в которых расположены филиалы компании. Большая часть клиентов – это корпоративные клиенты, центральный офис которых находится в городах Уральского региона или Москвы. Как правило, такие обращения носят системный характер.
• В2С — мужчины/женщины разного возраста, которым необходимо перевезти личное имущество в другой город. Место проживания – города, в которых расположены филиалы компании. Как правило, такие обращения носят разовый характер.

2. Диагностика существующей оргструктуры ТК «КИТ»

На текущем этапе  в компании сложилась линейно-дивизиональная организационная структура с  элементами матричной (Рис.2.4). Директор компании является линейным руководителем  для руководителей отделов головного  подразделения, а также для менеджеров — руководителей филиалов. В то же время, в части проектов или целевых программ руководители филиалов подчиняются руководителям отделов, которые реализуют эти программы.

Например, в целях оптимизации  схем транспортной логистики филиалы  подчиняются непосредственно руководителю логистического отдела головного подразделения, в рамках совершенствования системы учета — руководителю финансово-экономического отдела, при реализации рекламных проектов — руководителю коммерческого отдела.

Краткое описание функций отделов и подразделений:

1) Коммерческий отдел. Руководитель – директор коммерческого отдела. Функции: прием и обработка заявок от клиентов посредством факсимильной связи, через сеть Интернет, по телефонограмме. Оформление первичных документов клиентов при сдаче груза. Своевременное и правильное оформление счетов за оказываемые предприятием услуги. Формирование комплектов документов на междугороднюю перевозку (в конце дня). Занесение пришедших из филиалов первичных документов в базу данных предприятия. Контакты с филиалами по вопросам оформления документов.

Подготовка предложений  о размещении рекламы, участии в  выставках, проведении рекламных кампаний. Непосредственное участие в выставках. Работа с филиалами по вопросу  продвижения организации в городах  нахождения филиалов путем размещения рекламы. Оценка эффективности размещения рекламы. Разработка фирменного стиля, макетов, дизайн-проектов наружной рекламы (вывески, доски информации, баннеры, оформление транспорта), раздаточной рекламной продукции, разработка концепции продвижения услуг посредством CRM-системы веб-сайта. Работа по созданию и поддержанию веб-сайта компании, обновления информации на нем.

Мониторинг рынка транспортных услуг, выявление тенденций развития и спроса, подготовка аналитических  записок руководству.

2) Логистический  отдел. Руководитель – менеджер  по логистике. Функции – на  основании поступающих из коммерческого  отдела заявок разработка маршрутов  по городу, распределения транспорта  компании по этим маршрутам,  при необходимости – привлечение наемного транспорта. Корректировка маршрутов в течение рабочего дня. Формирование маршрутов на междугороднюю перевозку, с учетом наибольшей эффективности загрузки и рентабельности. Контакт с руководителями филиалов для координации видов транспортных средств и сроков. Контроль соблюдения сроков перевозки. Претензионная работа. Учет рабочего времени водителей-экспедиторов.  Контроль  расходования ГСМ. 

3) Склад. Руководитель  – заведующий складом. Функции — прием поступающего на склад груза, обмер, обвес, пересчет, маркировка (этикетки на специальных принтерах). Складирование с учетом направления отгрузки и наиболее рационального использования складских площадей. Обеспечение сохранности складируемых товарно-материальных ценностей, с соблюдением режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением норм, правил и инструкций по охране труда. Контроль ведения учета складских операций установленной отчетности. Из числа сотрудников склада – экспедиторы. Отгрузка по направлениям, с учетом очередности, свойств груза (хрупкий, негабарит, особые свойства, сохранность в пути).

Предложения по комплектации склада дополнительным оборудованием (весы, подъемники, штабелеры, стеллажи и пр.).

Хозяйственные (строительство  и ремонт, расходные офисные и  упаковочные материалы, охрана и поддержание чистоты) функции. В период строительства – контроль над сроками и порядками проведения, персоналом, строительными материалами.

Организация охраны объекта (склад и офис в Екатеринбурге). Контролирует мониторинг систем видеонаблюдения.

4) Транспортный отдел.  Руководитель -  Главный механик. Функции: Проведение плановых технических осмотров транспорта, выпуск на линию. Капитальный и текущий ремонт транспорта. Поиск необходимого оборудования и запасных частей. Заявки на их приобретение. Профилактический ремонт.

Обеспечивает бесперебойную  и технически правильную эксплуатацию и надежную работу транспорта, повышение  ее сменности, содержание в работоспособном  состоянии на требуемом уровне. Организует разработку планов (графиков) осмотров, испытаний и профилактических ремонтов транспорта, контролирует их выполнение. Обеспечивает соблюдение правил охраны труда и техники безопасности при проведении ремонтных работ. Принимает участие в составлении заявок на приобретение оборудования на условиях лизинга. Взаимодействует с органами ГИБДД, транспортной инспекцией, страховыми компаниями по вопросам своей компетенции. 

Рисунок 2.4 Организационная структура ТК «КИТ» на начало 2008г.

 

5) Финансово-экономический отдел. Руководитель – финансовый директор / главный бухгалтер. Основные функции отдела: Организация бухгалтерского и налогового учета, контроль над соблюдением порядка оформления первичных документов, составление финансовой и налоговой отчетности. Разработка пакета форм управленческих отчетов по подразделениям и для компании в целом, подготовка предложений по внесению дополнительных настроек в программное обеспечение, отладка схемы документооборота. Организация работы с дебиторской задолженностью. Взаимодействие с банками и кредитными организациями.

6) Филиалы (11). Руководители – региональные представители в должности «Менеджер регионального направления». Подчиняются директору по развитию.  В штате филиала от 3 (Ижевск) до 7 (Уфа, Челябинск, Пермь) человек.

Функции: Руководство  филиалом предприятия. В рамках осуществления текущей деятельности – контакт с коммерческим, логистическим и финансово-экономическим отделом по вопросам их компетенции. Реализация в городе пребывания функций коммерческого и логистического отделов. Представление интересов предприятия в городе нахождения филиала перед клиентами, государственными и муниципальными органами, другими лицами. Подбор персонала в штат филиала, исходя из возникающих потребностей. Заключение договоров с клиентами, выдача доверенностей, оформление первичных документов, счетов и перевозочных документов на основании доверенности с широкими полномочиями.

7) Собственники компании являются и ее топ-менеджерами, в их ведении находятся как вопросы стратегического управления, так и оперативные вопросы. При этом в качестве топ-менеджеров собственники ТК «КИТ» контролируют ключевые компетенции компании — это должности директора компании, директора по развитию и начальника склада.

3. Стратегия развития компании

В связи  с тем, что реорганизация оргструктуры будет осуществлена на основе среднесрочной стратегии ТК «КИТ», рассмотрим систему целей компании, определенных в стратегии согласно политике собственников бизнеса.[9] Схема механизма реализации стратегии приведена в Приложении Б. Общая стратегия развития компании — создание новой уникальной услуги 3-PL-логистики (полное транспортное, складское и информационное сопровождение грузопотоков клиента от поставщика (производителя) товаров до конечного потребителя). Выбор данной стратегии в большей степени был обусловлен интересом собственников развивать бизнес именно в этой отрасли. Тем не менее, анализ конкуренции и факторов внешней среды  подтвердил правильность решения, принятого на основе предпринимательской интуиции. В Приложении В приведены результаты анализа макросреды компании с использованием STEP-анализа.

В условиях увеличения потребительского спроса и  оборота розничной торговли в  динамично развивающемся Уральском  регионе, с перспективой  продолжения  Международного транспортного коридора № 2 Берлин-Варшава-Москва-Нижний Новгород до Екатеринбурга и переноса основной нагрузки по таможенному оформлению, обработке и складированию грузов на региональные транспортно-логистические центры, а также увеличения регионального импорта инвестиционных товаров, при изменении структуры спроса в направлении повышения комплексности и качества предоставляемых услуг, у ТК «КИТ» появляется возможность диверсифицировать бизнес, и, предложив востребованную рынком услугу, выйти на более высокий уровень организации бизнеса. Этими действиями компания расширит занимаемую рыночную долю и обеспечит себе устойчивое конкурентное преимущество. Эти выводы подтверждаются также результатами анализа методом модели конкурентных сил Портера (Приложении Г). [12]

4. SWOT-анализ компании по СПД (по бизнес-направлениям)

Особо следует подчеркнуть, что совершенствование структуры  и функций управления, как одна из целей стратегического развития предприятия, неразрывно связана с  построением системы стратегического финансового планирования на предприятии. Поэтому для более детального анализа положения предприятия на рынке целесообразно применить принципы методологии комплексного финансового управления. [13]

В Приложении Д приведены результаты SWOT-анализа ТК «КИТ» в целом, с точки зрения разработки стратегии развития предприятия. Между тем, влияние факторов внешней и внутренней среды существенно отличаются, если рассматривать бизнес-направления компании. Проведем анализ по стратегическим полям деятельности. В качестве стратегических полей деятельности (СПД) компании в целях реорганизации структуры управления целесообразно выбрать бизнес-направления:

СПД 1 — услуги транспортной логистики (перевозка сборных грузов)

СПД 2 — услуги складской  логистики (услуги ответхранения)

СПД 3 — комплексная  услуга 3-PL-логистики

Факторы внешней и внутренней среды оцениваются по бальной шкале от « - 3 » до « + 3 ».

Результаты оценки привлекательности  и конкурентноспособности СПД приведены  в Таблице 2.1 и Таблице 2.2.

Средневзвешенная оценка привлекательности рынка по каждому  СПД рассчитывается по формуле

Х = ∑ (Оценка*Ранг) / ∑  рангов,                    (2.1)

Средневзвешенная оценка конкурентоспособности СПД рассчитывается по формуле