Дебиторская задолженность

3. Методы оценки эффективности структуры управления

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Основными понятиями  эффективности управления являются:

• эффективность труда работников аппарата управления;
• эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
• эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
• эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Количественная  оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий  “эффективность в широком смысле” и “эффективность в узком смысле”. В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и другие.

Наиболее типичным для определения экономической  эффективности мероприятий по совершенствованию  управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности. Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.[8]

Экономическую эффективность  управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели.

Обобщающий показатель:

                                     Эу = Д / З,                       (1.1)

где Д - доходы предприятия;

З - затраты на содержание аппарата управления.

Частные показатели:

• доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;
• доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии
• норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Классический метод  определения экономической эффективности  включает в себя отношение экономических результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта. Соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления Эу.

                                          Эу = Ру / Уз                        (1.2)

В качестве первой составляющей показателя эффективности управления — результативности — можно рекомендовать два показателя: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.

При сравнении систем управления преимущество отдается системе  с более высоким показателем эффективности.

Возможны косвенные  методы оценки эффективности изменений  в системе управления. Один из них – бальный, предложен на основе анализа метода Феликса-Риггса.

Для отслеживания направления  развития предприятие должно держать под контролем ряд факторов. Степень приближения к планируемому состоянию по каждому параметру и будет степенью достижения той или иной цели. Рассматриваемый подход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, исходя из условий конкретного предприятия.

Предлагаемый подход к измерению результативности труда управленческих работников опосредованно, через параметры состояния производства, предполагают формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий предприятия.

Рассмотрев разновидности организационных структур и тенденции их развития, а также основные методологические принципы построения организационной структуры, следует отметить, что условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы переход к гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, объективно необходим и  закономерен. Анализ текущего состояния организационной структуры компании и рекомендации по ее реорганизации направлены на то, чтобы компания могла развить свои ключевые компетенции, создав адаптивную структуру управления.

В качестве основной методики проектирования организационной структуры выбран метод структуризации целей — реорганизация оргструктуры будет осуществлена на основе среднесрочной стратегии ТК «КИТ», исходя из системы целей компании. Основные сферы ответственности в рамках верхнего уровня организационной структуры будут заданы на основе карты бизнес-процессов верхнего уровня.

Анализ проблемы исследования будет выполнен в соответствии с основополагающими принципами теории Г. Минцберга — будут рассмотрены такие факторы, как размер организации, ее возраст, темпы развития, тип внешней среды, в которой она функционирует, методы производства услуг. Кроме того, в дополнение к данной методике будет использована теория жизненного цикла компании.

В данной работе определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего, потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Построение эффективной организационной структуры является одной из задач в рамках стратегии развития компании на среднесрочный период. [9] Изменение структуры организации — это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Эффект при рационализации системы подчиненности будет получен за счет ускорения оборачиваемости информации в рамках "правильной" организационной структуры, а также улучшения взаимодействия с внешней средой организации и достижения целевых показателей стратегии ТК «КИТ». [10]

2. Анализ состояния системы управления ТК «КИТ»

1. Описание существующего финансово-экономического положения предприятия

2.1.1 История развития, жизненный цикл компании

Транспортная компания «КИТ» была создана в июле 2004 года. Изначально ООО «ТК «КИТ» создавалось как предприятие, занимающееся перевозкой сборных грузов между городами Екатеринбург, Пермь, Тюмень, Челябинск. Первые месяцы существования компании характеризуются большими финансовыми затратами: сама идея предоставления услуги заключалась в том, чтобы гарантировать клиенту перевозку и доставку его груза точно по расписанию, вне зависимости от рентабельности перевозки для компании. Благодаря качественной работе персонала и финансовой поддержке учредителей, клиентская база стала пополняться постоянными клиентами, привлеченными высоким качеством, скоростью, точностью и низкой ценой оказываемых услуг. К концу 2004 года объем перевозимых грузов стал окупать затраты на организацию перевозок, включая аренду склада и офиса в Екатеринбурге.

В январе 2005 года произошла  смена руководства компании. Это дало новый импульс к развитию, и уже к февралю 2005 компания открыла новое направление экспресс-перевозок сборных грузов, а также свой первый филиал  в городе Уфа. К концу 2005 года филиалы были также открыты  в городах Челябинск и Пермь, что привело к увеличению объемов перевозимых грузов и росту клиентской базы. Кроме того, наличие представительств в этих городах позволило организовать обратный грузопоток, и связать в одну транспортную цепочку самые крупные города региона, предложив наиболее сжатые сроки доставки грузов.

В 2006 году шла интенсивная  наработка клиентской базы, график перевозок по существующим маршрутам  сократился до 1 дня, были открыты филиалы в городах Тюмень, Самара и Ижевск, а в Екатеринбурге, Челябинске и Перми подразделения предприятия переместились на более просторные склады и офисные помещения. Были приобретены транспортные средства, которые на тот момент наиболее полно покрывали потребность компании в  транспорте.

2007 год - значительно  расширена география деятельности, открыты филиалы в городах Москва, Сургут, Курган, Магнитогорск, Омск. Осуществляются регулярные доставки в города Тобольск, Нефтеюганск, Стерлитамак. Был построен новый складской терминал в Екатеринбурге (на базе арендуемых помещений), надолго обеспечивший потребности в площади приема и складирования грузов, с удобными подъездами и грузоприемными площадками. Идя навстречу потребностям клиентов, компания стала оказывать услуги складского хранения. Сформирована концепция информационного взаимодействия в рамках компании, проведена большая работа по организации и подключению высокоскоростного доступа к сети Интернет всех филиалов. Теперь работа предприятия ведется в едином информационном пространстве, сотрудники  филиалов получили удаленный терминальный доступ к базе данных на центральном сервере компании в Екатеринбурге посредством сети Интернет. Это позволяет видеть информацию по производимым операциям и взаиморасчетам в режиме «реального времени», независимо от местонахождения,  и значительно упрощает и ускоряет работу всего предприятия.

2008 год, стратегия этого  года была выражена «удержаться  и зафиксировать те позиции  которых достигли до кризиса»  и это откликнулось финансовыми  показателями, оборот на конец  2008 года был превышен в 2 раза  по отношению к началу 2008 года

2009 год – глобальный  прорыв доступности для клиентов  в городах с численностью населения  от 100.000 человек в УрФО, было открыто  20 новых складов-филиалов. Был открыт  склад в Санкт-Петербурге, и была  обкатана транспортно-логистическая  связка Москва – Санкт-Петербург. В компании вошли четкие понимания терминов: «Северный экспресс» - с центром в г. Сургут, «Уральский экспресс» - с центром в г. Екатеринбург, «Поволжский экспресс» - с центром в г. Самара. Что сие означает, развитие этих центров-хабов дает связки по доступности к городам с статусом «Город». Это привлекло огромное количество желающих пользоваться данной услугой, когда максимально из самых дальних расстояний груз уже можно получить через 2-3 дня, где ближайший конкурент оказывают данную услугу по срокам в 2.5 раза дольше, при более дорогой цене.

2010 год – продолжение  глобального прорыва. Поход на  Восток, в Сибирский регион –  «Сибирский экспресс» - с центром  в г. Новосибирск. Транспортно-логистическая связка Москва-Нижний Новгород-Казань-Набережные Челны-Уфа-Екатеринбург. Продолжение победного шествия доступности ТК «КИТ» для клиентов в города с населением от 50.000 человек. Самое главное стратегическое решение, создание и укрупнение подразделений компании и филиалов, систематизация накопленных знаний, описание взаимодействий подразделений и сотрудников по формальному признаку, проведение первой стратегической сессии компании.

В планах на 2010 года – создание единой CRM-системы для клиентов компании по всей территории работы ТК «КИТ», которая позволит отслеживать перемещение грузов, узнавать состояние взаиморасчетов на текущий момент и формировать выборку документов за любой период непосредственно на сайте компании, страничка «Личный кабинет» клиента.

Компания успешно прошла стадию «рождения», «детства», «отрочество» и вступила на этап «ранней зрелости».  Именно на данном этапе развития особо остро стала заметна проблема дисбаланса функций, которые составляют «генетический код» компании. Если функции предприимчивость и способность удовлетворять потребности рынка и клиентов удалось синхронизировать, то проявление дисбаланса функций гарантия соблюдения установленных порядков и  административных весьма существенно. Организация растет быстрее, чем успевает сформироваться административная структура. В подобной ситуации существует опасность не только потерять ключевые компетенции, но и попасть в «ловушку основателя». Тем не менее, руководители компании стремятся, чтобы компания не просто росла, а развивалась эффективно. В настоящее время в компании сформулирована миссия (Приложение А) и разработана стратегия развития на ближайшие 5 лет, и ведутся мероприятия по ее реализации, в том числе и данный проект по повышению эффективности управления. Таким образом, компания сможет перейти на этап «расцвета», развив свою административную функцию. Именно для переходного периода между этими этапами жизненного цикла

2.1.2 Финансовые показатели

В целом экономическое положение  ТК «КИТ» можно назвать хорошим. Сохраняется положительная динамика роста выручки. За прошедшие 6 лет, объем оказанных услуг увеличивался почти в 3 раза по сравнению с предыдущим периодом. На Рисунке 2.1 отражен график роста объема грузоперевозок по кварталам с 2005г. по 1 квартал 2008г., а также линия тренда на 2008г. Основная доля выручки приходится на клиентов, которые находятся в г. Екатеринбурге, а также в г.г. Челябинск, Уфа, Пермь, Тюмень. (Рис.2.2, Рис.2.3).