Индустрия гостеприимства, управление качеством и управление персоналом

2)  качество сервиса.  Сервис должен соответствовать специализации гостиницы, быть полным по отношению к специализации; 

3) цена. Данный фактор иногда может быть решающим при выборе гостиницы;

4) имидж гостиницы. Этот фактор  помогает гостинице обеспечивать себя клиентами.

Цель путешествия для будущего клиента является основным фактором, определяющим место положения и тип гостиницы.  Целевой рынок - это конкретная категория  клиентов, которую  гостиница  предполагает видеть в качестве потенциальных гостей. Некоторые гостиницы, например горные, проектируются и строятся под целевые рынки, другие же стараются выйти на целевые рынки, специализируются под эти рынки.  В гостиничной индустрии имеется тенденция к ориентации на более мелкие категории (сегменты) рынка и разработке соответствующего гостиничного продукта (комплекса услуг) в соответствии с требованиями этих сегментов.  Горные гостиницы, будучи небольшими, привлекают клиентов, ориентирующихся на горные виды спорта и отдыха, для конкурентоспособности должны специализироваться  по этим видам  спорта и отдыха, специализировать сервисное обслуживание, обеспечивать его качество. У персонала должна быть мотивация к привлечению клиентов. 

1.6. Трудовая мотивация и особенности управления персоналом гостиничных предприятий.           Известно, что в любом деле, несмотря на автоматизацию, человеческий труд остаётся вaжнейшим фактором прибыльности.  В сфере обслуживания человеческий труд имеет такое значение, при котором само существование единого хозяйственного механизма ставиться в прямую зависимость от количества и качества этого труда.  Мотивация – это желание, направленное на достижение человеком своих индивидуальных целей, она может носить только личностной характер. Мотивацией к труду является, например, желание продвижения по служебной лестнице, желание заработка, общественного признания и др.  Управление персоналом следует рассмотривать, как действия руководителя (первого лица),  зарождающие и стимулирующие в сотрудниках мотивацию,  направленную на поддержание и рост конкурентоспособности предприятия, как командного игрока. Стимул (от лат. stimulus – «стрекало, погонялка») – это побуждение к действию. Стимулирование – это процесс воздействия на сотрудников с помощью значимых для них вещей, например повышение зарплаты в случае достижения наперёд заданных производственных показателей.  Конкурентно устроенная экономика требует от руководителя производственного коллектива принятие на себя роли устроителя внутрикомандной конкуренции (соревнования), устроенного таким образом, чтобы борьба за внутренние призы (предметы внутренней конкуренции) укрепляла общекомандную мощь. Примером может служить конкурсное замещение вакантных должностей.  Необходимо, однако, чтобы победители  в конкурсах определялись публично на основании количественно измеряемых критериев, а не субъективных оценок. Соревнования помогают сотрудникам реализовать свои естественные потребности в соперничестве, а администрации – выявить лучших и продемонстрировать им свою благодарность.      Ниже примеры целей  руководителя предприятия  (устроитель внутренней конкуренции) - 1) повышение доходов предприятия; 2) выполнение производственных и финансовых планов в более короткие сроки; 3) повышение качества продуктов и услуг компании и подобное.  Субъекты конкуренции – сотрудники предприятия.  Предметы конкуренции (призы) – это повышение по службной лестнице, премии, социальные пакеты, корпоративные отличительные знаки, место на доске  почёта, участие в обсуждении корпоративных преобразований  и др.  Самое главное, чтобы внутренняя конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других, чтобы в ней не преобладал естественный вид соперничества.

  В управлении персоналом на первом месте   стоит  человек. От  руководителя зависят настроение коллектива и поступки подчиненных. Руководитель не имеет права:1) выглядеть уставшим; 2) перестать хотеть работать;  3) своим поведением ставить репутацию гостиницы под сомнение; 4) выбирать фаворитов; 5) допускать дружеские отношения с подчиненными; 6) не выполнять обещаний; 7) забывать о планах или встречах. Обязательные требования, предъявляемые к руководителю: 1) профессиональная компетентность. Руководитель должен быть примером для подражания и уметь делать все то, что требует от работников; 2) социальная компетентность. Руководитель должен обладать знаниями в области управленческой психологии. Умение мотивировать сотрудников – это залог продуктивной совместной работы. Научно доказано, что напряженная обстановка негативно влияет на производительность труда.

Понятие социальной компетентности включает в себя: 1) педагогические навыки; 2) чувствительность к личным проблемам сотрудников; 3) способность к коммуникации; 4) нестандартное мышление; 5) решительность и настойчивость в достижении цели; 6) инициативность; 7) умение выполнять обязательства и обещания; 8) эрудированность; 9) твердость характера; 10) честность; 11) тактичность; 12) аккуратность; 13) умение расположить к себе; 14) чувство юмора и хорошее здоровье. 

Существуют правила, которые необходимо соблюдать, чтобы добиться повышения самостоятельности и активности работников: 1) сотрудники организации должны получать признание за свой вклад в работу. Для повышения статуса положительного работника можно использовать такие методы поощрения, как улучшение условий труда (выделение собственного кабинета), участие в престижных тренингах, личная похвала, опубликованная благодарность, повышение оклада и т. д.; 2) спонтанные, нерегулярные поощрения мотивируют работников гораздо лучше, чем предсказуемые, поскольку не вызывают привыкания; 3) награда не должна быть большой и редкой, лучше чтобы она была маленькой, но частой, и ее могли получить многие, а не один-единственный работник, если он даже и самый лучший. Без серьезных оснований нельзя постоянно выделять кого-либо из сотрудников, поскольку это может привести к распаду коллектива. Большое значение имеет корпоративная культура. 

Корпоративная культура – это явление, которое обеспечивает мотивацию работников организации без материальных выплат и способствует созданию благоприятного климата для выполнения своих трудовых функций каждым сотрудником.

Основные элементы корпоративной культуры: 1) общая философия и политика; 2) стратегия компании; 3) отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками; 4) корпоративный стиль. Этический кодекс – это официальный документ компании, который определяет, как должны строиться взаимоотношения сотрудников с различными группами людей, его должен знать и соблюдать каждый сотрудник компании. Этот документ содержит наиболее важные аспекты и вопросы. Нарушение кодекса – это серьезный проступок, за который могут даже уволить. Корпоративная культура объединяет людей и делает из них единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями.

Корпоративные праздники должны проводиться с учетом целей, задач, стоящих перед компанией. Праздник не должен иметь своей целью обсуждение каких-либо рабочих моментов, он должен создать неформальные отношения, давать возможность отдохнуть. Символика играет большую роль в корпоративной культуре. Западные компании все чаще стали использовать в качестве символа фотографии руководителя и наиболее выдающихся сотрудников. Это значительно поднимает корпоративный дух. Чтобы повысить фактор мотивации, необходимо уделять внимание не только самим работникам, но и их детям. Такие программы не требуют больших вложений. Достаточно организовать конкурс детских рисунков с торжественным награждением, и дух сотрудников-родителей заметно поднимется. Мотивация – это чувство, возникающее внутри самого человека.

В деятельности руководителя существует ряд ограничений. Так, руководитель никогда не станет успешным, если он: 1) не умеет бороться с конфликтами и стрессами; 2) не умеет эффективно использовать свое время, энергию и навыки; 3) не умеет управлять другими людьми.   Саморазвитие руководителя включает в себя не просто изучение материала, но и последующее применение его в жизни. Работа руководителя связана с некоей неопределенностью и поэтому требует от него творческих умений. Необходимо использовать   новаторские идеи, экспериментировать,  повышать компетентность своих подчиненных, являться для них учителем.

Трудовой коллектив гостиницы (персонал) это команда, конкурирующая  с командами других гостиниц в борьбе за клиента.  Нужно быть конкурентоспособным, нужно побеждать. Чтобы заставить  персонал  трудиться,  помимо стимулов, необходимо использовать властные полномочия.  Властный руководитель может требовать от подчиненных неукоснительного исполнения всех своих распоряжений и указаний. Основной канал власти – это принуждение (побуждение людей к деятельности вопреки их желанию), который основывается на страхе быть наказанным или уволенным. Подчиненный, взаимодействуя со своим начальником, должен ощущать не только влияние непосредственного начальника, но и вышестоящего начальника.

Другим источником власти является право руководителя выступать в качестве эксперта по всем профессиональным вопросам. Степень властного влияния напрямую зависит от должности руководителя. Если руководитель достаточно авторитетный, то он может оказывать влияние на подчиненных без предварительной демонстрации своих властных полномочий. Люди без всякого протеста исполняют указания авторитетного руководителя. Однако не только руководитель имеет власть над подчиненными, но и они над ним. Руководитель находится в зависимости от необходимой для принятия решений информации, которой могут обладать подчиненные. Если руководитель не хочет, чтобы подчиненные прибегали к демонстрации своей власти, то он не должен злоупотреблять собственными властными полномочиями. Поэтому крайне важно поддерживать такой баланс власти, при котором достигаются цели организации, но у сотрудников не возникает негативной реакции, не возникает конфликтов.

  Конфликт (от лат. conflictus – «столкновение») – это столкновение интересов двух или более сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликты в командах (коллективах)  возможны вследствие неизбежности  внутрикомандной конкуренции и неизбежного присутствия  в этой конкуренции соперничества  естественного типа.  Конфликты возникают, когда естественный тип соперничества становится преобладющим, не подавляется искусственным типом соперничества.   В целом конфликт это нежелательное явление,  ассоциируемое  с такими понятиями, как «злоба», «вражда» и «агрессия». Конфликтов следует избегать. Общий принцип предотвращения конфликтов состоит в организации внутри командной конкуренции на принципах соревнований искусственного типа, то есть соревнований, в которых результат, подобно соревнованиям штангистов,  может быть количественно измерен. 

Действия руководителя, используемые для предотвращения и разрешения конфликтов техническими методами, сводятся к следующему: 1) установление количественно определяемых трудовых нормативов (вес штанги), которые  должны достигаться каждым сотрудником на заданном промежутке времени.  Установление вознаграждений тем, кто выполнил и превысил норму. Выполнение нормы это единая для всех соревновательная цель. 2) разъяснение требований к работе. Необходимо точно определить и разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, убедиться, что все поняли, чего от них ожидают. 3) проведение координационных мероприятий по разделению полномочий.   Разделение полномочий используется, чтобы упорядочить внутрикомандную конкуренцию, как бы разделить соревнующихся по «спортивным дисциплинам», сделать нормирование справедливым, упорядочить взаимодействие сотрудников предприятия, облегчить им совместный труд.

Помимо технических методов предотвращения и разрешения конфликтов используются и межличностные методы: 1) уклонение. Одна из сторон  пытается уйти от конфликта, всячески игнорирует и отрицает его. Подобное поведение оправдано только в том случае, если стороне необходимо выиграть время или выгода от выигранного спора будет меньше затраченных усилий;  2) сглаживание. В данном случае имеется большая ориентация на интересы другой стороны, чем на собственные интересы. Причины данного поведения могут быть разными, – стремление избежать разрастания конфликта, осознание того, что противник в чём то прав и др. Стратегия сглаживания позволяет выиграть время, но не более того; 3) принуждение (подавление). Данная стратегия противоположна сглаживанию, поскольку в этом случае ориентация идет в первую очередь на собственные интересы, а интересы другой стороны совсем не принимаются в расчет. Оружием в данном случае выступают власть и полномочия. Такая стратегия может быть оправдана в том случае, если ситуация очень серьезна и должна быть разрешена срочно, даже в ущерб хорошим отношениям; 4) компромисс. В данном случае частично удовлетворяются собственные интересы и частично – интересы партнера. Такая стратегия наиболее приемлема, ведь способность к компромиссу очень ценится среди деловых людей. Компромисс помогает свести к минимуму недоброжелательность, напряженность и в итоге найти оптимальное решение в ситуации;

5) сотрудничество. Данная стратегия направлена на более полное удовлетворение интересов обеих сторон. Сотрудничество дает возможность полностью разрешить конфликт, но для этого требуется много времени и упорства.

 Главной особенностью     гостиничного предприятия является то, что предметом приложения трудовых  усилий  большей части персонала здесь являются клиенты  гостиницы. Утверждение, что клиент всегда прав, это лишь рекламный слоган. В действительности клиент не может быть всегда правым. Вероятность конфликтных ситуаций между сотрудником и клиентом достаточна велика. Сотрудник становится перед выбором – доказывать клиенту, что он неправ, но тогда можно потерять клиента, или согласиться с клиентом, но это   нужно уметь делать, не теряя достоинства.  Производительность труда не в полной мере применимо к персоналу гостиниц, непосредственно сталкивающемуся с клиентами. Более приемлемо понятие продуктивность труда, отражающее оценку труда персонала его потребителями, то есть  клиентами, но это не измеряемый, а оценочный критерий.  Отсюда специфичные требования к набираемому персоналу и его обучению.    Работнику гостиничного бизнеса должны быть свойственны такие качества как:

• тактичность, доброжелательность, дисциплинированность, готовность к преодолению трудностей в обслуживание клиентов;
• умение быстро ориентироваться и принимать правильное решение при возникновении конфликтных ситуаций;
• развитая зрительная память и оперативное мышление;
• коммуникабельность и уважение к клиентам.

1.7.Выводы и постановка цели исследования.       В основе индустрии гостеприимства лежат гостиничные предприятия. Целью этих предприятий, как и любых других предприятий, действующих в рыночной экономике, является получение прибыли. Гостиницы конкурируют. Нужно быть конкурентоспособным.  Прибыльность (конкурентоспособность) достигается  уменьшением  издержек производства, предоставлением отличного от других гостиниц перечня услуг, привлекающих туристов.   Гостиницы специализируются,  профилируются  на обслуживание определённых групп клиентов, формируют и удерживают эти группы.   Персонал гостиниц   разделяется на две группы, первая группа поддерживает традиционную жизнеспособность гостиницы (бухгалтерия, администрация, инженерная служба, обслуживание номеров) вторая  группа занята профильным обслуживанием, в основном вне стен гостиницы.  Методы управления персоналом в этих группах, хотя имеют общие черты, но различны, должно сказываться влияние профиля. Профиль гостиницы во многом определяет требования к персоналу, место расположения гостиницы влияет на выбор её профиля.  Начальная задача в достижении конкурентоспособности гостиницы, определяющая требования к персоналу – это выбор профиля гостиницы, исходя из места её расположения.  В качестве объекта исследования  будем рассматривать горные гостиницы, расположенные в КЧР (Домбай) и В КБР (Приэльбрусье). Эти гостиницы создавались под горнолыжников, достаточно плотно заселены в горнолыжный период, в другие периоды пустуют, оказываются неконкурентоспособными. Домбай и Приэльбрусье  расположены по  границам особо охраняемых природных территорий (ООПТ). Задачу исследования определим как выявление конкурентных преимуществ и недостатков, продуцируемых  близостью гостиниц к ООПТ.  Соотношение отрицательных и положительных моментов даст возможность  выбрать оптимальный для гостиницы профиль туристической специализации,  вычленить проблемы, связанные с управлением персоналом в  этом виде специализации, обозначить пути решения данных проблем. Расположение гостиниц даёт основание предположить, что экологический туризм может стать для них одним из перспективных направлений профилирования.