Совершенствование внутрибанковских систем

 

Основное предназначение внутрибанковской платежной системы -о беспечить гарантированное и бесперебойное прохождение межфилиальных и межбанковских платежей. При этом головной банк должен осуществлять необходимый контроль над расчетами филиалов, имея   возможность   аккумулировать   финансовые   ресурсы,   управлять финансовыми потоками и реализовать важнейшие условия для эффективного функционирования платежной системы кредитного учреждения - взаимодействие с межбанковскими системами расчетов.

 

 

Для реализации стратегических целей и задач развития межбанковской  расчетной системы необходимо:

 

. создать надежную интегрированную  автоматизированную систему расчетов, основанную на применении современных  информационных технологий и  позволяющую проводить платежи  в расчетной системе банка  в режиме реального времени; 

 

. предоставлять клиентам  разнообразные формы и способы  обмена информацией с подразделениями  Банка; 

 

. создать условия клиентам  для широкого внедрения электронных  платежей с целью ускорения  прохождения платежей и обеспечения  качественного и надежного их  обслуживания;

 

. внедрить электронный  документооборот по всем видам  платежей;

 

. внедрить международные  стандарты электронных сообщений,  прежде всего стандартов SWIFT , при  проведении расчетов в системе  Банка в иностранной валюте, а  также в рублях, в случае введения  данных стандартов Банком России  при межбанковских расчетах в  рублях;

 

. разработать эффективную  тарифную политику по оказанию  расчетных услуг; 

 

. оптимизировать объем  средств, находящихся на корреспондентских  счетах (субсчетах) в Банке России  за счет централизации расчетов;

 

. совершенствовать механизмы  и системы управления рисками  в расчетах;

 

. совершенствовать нормативную  и методологическую базу с  учетом современного развития  банковской системы в условиях  рыночной экономики; проводить  рекламную кампанию по указанию  расчетных услуг Банка; 

 

. совершенствовать тарифную  политику расчетных услуг банка,  которая должна обеспечивать  оптимальный уровень рентабельности  расчетных услуг и конкурентоспособность. 

 

Развитие системы внутрибанковских расчетов путем создания автоматизированного расчетного центра

 

Расчетный центр банка 

 

Банки, активно развивающие  филиальную или корреспондентскую  сеть, неизбежно приходят к необходимости  иметь единый автоматизированный Расчетный  центр (РЦ), чтобы обеспечить быстрое  и качественное прохождение межфилиальных и межбанковских платежей, управлять финансовыми потоками и контролировать расчеты, выполняемые в филиалах. Разумеется, чтобы выделить РЦ в самостоятельную структуру, потребуются как организационные, так и технологические изменения.

Дистанционные Курсы Forex - это блестящая возможность для Тебя подготовиться к удачной работе на Forex!

 

Преимущества от внедрения  программного комплекса, осуществляющего  организацию расчетов, в крупном  многофилиальном банке состоят  в следующем:

 

 

 

. Более быстрое прохождение  платежей. Если до построения  Расчетного центра банк отправляет  рублевые платежи в свои филиалы  через РКЦ, то после построения  РЦ, они пересылаются в рамках  прямого взаимодействия Расчетного  центра и филиала. Когда платеж  идет через РКЦ, то последний  (а часто и предпоследний) рейс  приходит контрагенту лишь на  следующий после отправки день, даже если обмен происходит  в рамках одного города. Срок  прохождения платежа с использованием  прямых каналов между Расчетным  центром и филиалом или Расчетным  центром и терминалом составляет  не более 2Т, где Т - время между сеансами связи. При существующих технологиях, даже при отсутствии онлайновой связи обмен сообщениями осуществится в пределах одного часа.  Таким образом, реальная экономия всегда будет не меньше, чем объем платежей за последний рейс, умноженный на ставку overnight . .   Сокращение платы за трафик внешним платежным системам.

 

 

Отправка валютных платежей в филиалы и банки-респонденты  осуществляется не на основе протокола SWIFT , а через специально созданную  систему внутри банка.

 

. Снижение внутренних  расходов банка. Опыт внедрения  автоматизированной платежной системы  в банках свидетельствует, что  количество платежей, которое может  обработать один сотрудник с  помощью нового функционала, увеличивается  в 1,5-3 раза (столь значительная  разница обусловлена уровнем  формализации технологии обработки  платежей: чем он выше, тем больше  выигрыш в производительности).

 

.   Сокращение           потерь,          обусловленных         финансовыми

 

злоупотреблениями. Построение Расчетного центра позволяет руководству  банка более детально контролировать платежи в соответствии с принятой бизнес-логикой (систему организации платежей можно настроить под специфику бизнес-процессов любого банка), когда наиболее важные платежи как головного офиса, так и филиалов визируются в соответствующей службе банка. Это позволяет обеспечить реальный контроль за использованием финансовых ресурсов и сделать первый шаг к эффективному управлению внешними платежами в банке. Безусловно, в данном случае говорить о каких-то количественных оценках возможной экономии нельзя - все зависит от специфики конкретного учреждения.

 

Все эти преимущества необходимо соотнести со стоимостью работ по организации Расчетного центра или  иного механизма управления внешними платежами в банке. Это затраты  на приобретение техники, специализированного ПО, его внедрение в банке, а в дальнейшем - на сопровождение. Помимо денежных, внедрение и сопровождение требуют от банка и иных расходов: затрачивается время персонала. При установке системы организации платежей, предполагающей настройку на бизнес-схемы банка, глубокую интеграцию с используемой АБС, наладку транспортных и бухгалтерских схем, а также схем безопасности.

 

Анализ результатов внедрения  специализированной системы в банках с учетом всех описанных выше факторов показал, что срок ее окупаемости  составит от одного года до пяти лет. После  этого новое решение начинает приносить банку ощутимую прибыль3.

 

Эффективное управление внешними платежами поможет банку не только снизить свои расходы, но и увеличить  доходы, ведь правильное циркулирование внешних платежей дает реальную выгоду клиентам банка.

 

Рассмотрим несколько  примеров такого взаимодействия.

 

1.  Обслуживание холдинга. Для многих банков существенную  часть доходов приносит обслуживание  крупных территориально распределенных  организаций. Обычно такая задача  возлагается на многофилиальные  банки, которые в той или  иной степени адаптируют свою  структуру под специфику клиента. 

 

2. Дополнительные услуги. Сотрудничество с Банком дает VIP -клиенту возможность оперативно  производить расчеты со своими  филиалами. Далее у VIP -клиента  может возникнуть другая задача  -в месте с платежами пересылать и сопроводительные документы, такие как:

 

  

 

- товарные документы для  обслуживания факторинговых и форфейтинговых сделок;

 

- валютные контракты на  покупку валюты на бирже; 

 

- зарплатные ведомости.

 

 

 

3. Финансовый контроль. Филиал VIP -клиента часть закупок производит  через головной офис, а часть  - самостоятельно, у местных поставщиков.  При этом VIP -клиент считает необходимым  осуществлять контроль над всеми  внешними платежами своего филиала.  Схема обслуживания здесь может  быть построена следующим образом:  при платеже на сумму менее  X и/или в определенные организации,  филиал только извещает головной  офис об оплате, а отчисления  на сумму, превышающую установленный  порог, не проводятся банком  до визирования уполномоченным  сотрудником головного подразделения.

Разработка и внедрение  в банке системы управления операционными  рисками "с нуля"

 

Каждый банк ставит перед  собой важные задачи: четкое следование стратегическому плану развития, достижение запланированных показателей, повышение конкурентоспособности  за счет улучшения качества услуг, укрепления доверия клиентов и контрагентов. Одним из важнейших факторов, способных  помешать банку в достижении поставленных целей, является реализация операционного  риска. Руководители банков внедряют в  своих кредитных организациях системы  управления операционными рисками, понимая их экономическую целесообразность. Однако часто они сталкиваются с  нехваткой практической и комплексной  информации по данному вопросу или  довольствуются общим представлением о системе управления операционными  рисками, не зная, с чего начать при  ее разработке и внедрении.

 

 

 

Область управления операционными  рисками является сравнительно молодой, формирующейся; заметно не хватает  русскоязычных источников, содержащих теоретические сведения и практические рекомендации по управлению операционными  рисками. В настоящее время вслед  за крупными банками задачу внедрения  системы управления операционными  рисками поставили перед собой  средние и небольшие банки. Таким  образом, увеличение общего количества кредитных организаций, заинтересованных в управлении операционными рисками, обусловливает нехватку специалистов в данной области, обладающих практическим опытом разработки и внедрения соответствующих  систем.

 

Под системой управления операционными  рисками понимают систему мер, направленную на выявление, анализ, оценку и снижение уровня операционного риска, а также  на последующий мониторинг и контроль. Эта система включает в себя и  комплекс взаимосвязанных внутри банковских документов различных уровней, разработанных  для предупреждения, минимизации  операционного риска и компенсации  потерь в случае его реализации. Необходимо отметить, что при разработке и внедрении системы управления операционными рисками важно  не только пони мать сущность и особенности  операционного риска, но и придерживаться комплексного подхода, способного обеспечить наиболее качественный и эффективный  результат.

 

Понятие операционного риска 

 

Базельский комитет по банковскому надзору

 Важнейший вклад в  формирование и утверждение в  банковской практике понятия  операционного риска внес Базельский комитет по банковскому надзору. Он был основан в 1974 г. главами центральных банков десяти ведущих стран с целью повышения качества надзора за банками по всему миру. В настоящий момент членами комитета являются высокопоставленные представители центральных банков Великобритании, Франции, Германии, США, Канады, Японии, Бельгии, Италии, Люксембурга, Нидерландов, Испании, Швеции, Швейцарии [1]. Европейская комиссия участвует в работе Комитета на правах наблюдателя. Базельский комитет собирается че тыре раза в год. Секретариат Комитета действует на постоянной основе при Банке международных расчетов в г. Базеле. Комитет не обладает законодательной властью, но призван разрабатывать директивы и рекомендации, устанавливающие конечные цели регулятивной политики, тогда как право выбора мер, методов и интенсивности внедрения рекомендаций остается за каждым отдельным государством — членом Комитета. Кроме упомянутых стран к деятельности Комитета проявляют интерес другие государства [2]. Современная практика управления операционными рисками в значительной степени основана на документах, разработанных Комитетом.

 

История появления термина  «операционный риск» 

 Термин «операционный  риск» был формализован относительно  недавно, на его актуализацию  и разработку подходов к управлению  операционными рисками потребовалось  значительное время. В связи с этим интересно проследить историю формирования термина и его корректирования Базельским комитетом, В целях обеспечения устойчивости международной банковской системы и повышения общественного доверия к ней в июле 1988 г. Комитет представил свой первый фундаментальный документ International Convergence of Capital Management and Capital Standards [3] («Международная конвергенция управления капиталом и стандартов капитала»), давший импульс к интенсивному развитию системы управления рисками банка. Этот документ вместе с поправками от 1996 г. известен как «Базель I», в нем приводится понятие банковского регулятивного капитала как защитного барьера банковской системы и дается его первое определение. Годом позже, в июле 1989 г.. Комитет опубликовал документ Risks in Computer and Telecommunication Systems [4] («Риски в компьютерных и телекоммуникационных системах»), в котором была выделена отдельная группа рисков, включавших раскрытие конфиденциальной информации, ошибки, мошенничество, остановку бизнес деятельности из-за сбоев оборудования и программного обеспечения, неэффективное планирование и риски, связанные с конечными пользователями операционных систем. В опубликованном в марте 1998 г. документе Risk Management for Electronic Banking and Electronic Money Activities [5] («Управление рисками электронной банковской деятельности и операций с электронными деньгами») дается первое определение операционного риска, как возможности потерь из-за недостаточной надежности и целостности систем, а также злоупотреблений клиентов, неудовлетворительного инжиниринга, внедрения систем электронного банкинга и электронных денег.

 

В сентябре 1998 г. Комитет издал  первый документ, целиком посвященный  операционным рискам, — Operational Risk Management [6] («Управление операционным риском»), В нем были приведены результаты исследования управления операционными рисками, которое проводили 30 крупнейших банков стран членов Базельского комитета. Большинство респондентов определяли операционный риск как риск, не являющийся кредитным или рыночным. В январе 2001 г. вышел в свет новый документ— Consultative Document. Operational Risk [7] («Консультативный документ. Операционный риск»). Он был выпущен в поддержку нового Базельского соглашения по капиталу и содержал определение операционного риска, а также описание основных методов управления им. В феврале 2003 г. Комитет издал один из важнейших документов в части управления операционным риском — Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk [8] («Лучшая практика управления и надзора за операционным риском»), ставший рабочим инструментом для многих операционных риск менеджеров. В нем события операционного риска разделены на определенные группы, приведены десять основных принципов построения системы управления операционными рисками, раскрыты такие понятия, как идентификация, оценка, мониторинг, снижение и контроль операционных рисков.