Теоретические аспекты управления оборотными средствами предприятия

 

Снижение рентабельности оборотных активов в 2013 году, в свою очередь, произошло за счет изменения следующих показателей:

- коэффициента оборачиваемости;

- себестоимости реализованной  продукции.

Далее определяем экономический эффект от изменения оборачиваемости оборотных активов, который измеряется, как величина дополнительно вовлекаемых или высвобождаемых оборотных активов при изменении оборачиваемости:

,….(5)

где   Д1 - оборачиваемость на конец отчетного периода;

        Д0 - оборачиваемость на начало отчетного периода;

       ДК – длительность календарного отчетного периода, (равна 360 дням);

        РСПБ - Себестоимость реализованной продукции.

Дополнительное высвобождение оборотных активов в 2012 году в результате ускорения оборачиваемости примерно на 108,3 дней составило ((143,4-251,7) / 360 × 29610) = – 8907,68 тыс. руб.

Прирост прибыли от реализации продукции в 2012 г. составил 5467 тыс. руб.

Дополнительное задействование оборотных активов в 2013 году в результате замедления оборачиваемости на 1751,3 дней составило ((1894,7-143,4) / 360 × 2707) = 13168,8 тыс. руб.

Снижение прибыли от реализации продукции по результатам работы за 2013г. составило 7504 тыс. руб.

В целях установления причин роста или снижения прибыли, целесообразно проведение углубленного факторного анализа финансового результата по следующей факторной модели:

               (6)

Результаты расчетов приведены в табл. 2.21 (за 2012 г) и в табл. 2.22 (за 2013 г.).

                                                                                                         Таблица 2.21

Анализ прибыли от реализации продукции за 2012 год

Факторы	Алгоритм	Расчет, тыс. руб.
Общее изменение прибыли в т.ч.:	ДПобщ	8142 – 2475 = 5467
За счет изменения стоимости оборотных активов	ДООА × Кобор0 × РЕН0	7673,5*1,432*45,6% = 5010,73
За счет изменения коэффициента оборачиваемости	ООА1 × ΔКобор × РЕН0	11775,5 * 1,083 * 45,6% = 5815,31
За счет изменения рентабельности реализованной продукции	ООА1 × Кобор1 × Δ РЕН	11775,5 * 2,515 * (-18,1%) = -5360,38

 

Таким образом, увеличение оборотов текущих активов примерно на 1,083 оборотов (или снижение сроков оборачиваемости оборотных активов привело к увеличению прибыли на +5815,31 тыс. руб.). Однако отмечается снижение рентабельности продукции при этом на 18,1%, что и обусловило снижение показателя прибыли от реализации продукции на 5360,38 тыс. руб.

Таблица 2.22

Анализ прибыли от реализации продукции за 2013 год

Факторы	Алгоритм	Расчет, тыс. руб.
Общее изменение прибыли в т.ч.:	ΔПобщ	638 – 8142 = -7504
За счет изменения стоимости оборотных активов	ДООА × Кобор0 × РЕН0	2143×2,51×27,5% = 1479
За счет изменения коэффициента оборачиваемости	ООА1 × ΔКобор × РЕН0	13918,5 × -2,32 × 27,5% = -8880
За счет изменения рентабельности реализованной продукции	ООА1 × Кобор1 × ΔРЕН	13918,5 × 0,19 м (-3,9%) = -103

 

Следовательно, уменьшение оборотов текущих активов в 2013 году примерно на 2,32 оборотов привело к уменьшению прибыли на 7504 тыс. руб.

Использованная методика позволяет обширно проанализировать механизмы формирования показателей эффективности использования оборотных активов, измерить влияние основных групп факторов и оценить дополнительные внутренние резервы и неиспользованные возможности для принятия обоснованных управленческих решений.

 

Глава 3. Направления совершенствования эффективности управления оборотными средствами  предприятия ООО «Торговый дом «Тэтчер»

 

3.1. Мероприятия для повышения эффективности использования          оборотных средств предприятия

 

В настоящий момент в процессе исследования общих направлений оптимизации использования оборотных средств с целью повышения эффективности на практике можно выделить следующие аспекты (см. табл. 3.1), проанализировав которые можно выделить ряд недостатков в части эффективности управления оборотным капитала ООО «Торговый дом «Тэтчер». Перечислим следующие основные направления оптимизации для предприятия:

1) пересмотр кредитной  политики и создание регламента  управления дебиторской задолженностью;

 2) внедрение системы бюджетирования.

Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Приведем типичную структуру этого документа:

1) цели кредитной политики;

2) тип кредитной политики;

3) стандарты оценки покупателей.

4) подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью;

5) действия персонала;

6) форматы документов, используемых  в процессе управления дебиторской  задолженностью.

Целями грамотной кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Таблица 3.1

Наиболее типичные области оптимизации оборотного капитала в разрезе      основных бизнес-процессов.

Управление дебиторской задолженностью	Управление кредиторской задолженностью	Управление запасами	Управление денежными потоками
Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности	Оптимизация процессов расчета с поставщиками	Минимизация уровня запасов	Нацеленность на эффективности управление денежными средствами
1. Кредитные условия, политика  предоплаты	1. Условия оплаты и  скидки за досрочное погашение  задолженности	1. Точность прогнозирования потребностей	1. Система прогнозирования денежных потоков
2. Договорные условия  и скидки за досрочную оплату	2. Процесс получения товаров (услуг) и выставления счетов поставщиками	2. Процедуры мониторинга запасов с низкой оборачиваемостью	2. Система отчетности и контроля за оборотным капиталом
3. Оценка кредитных рисков  и кредитные лимиты	3. Частота платежей	3. Сокращение количества наименований запасов (SKU)	3. Система показателей эффективности управления оборотным капиталом
4. Аккуратность и оперативность обработки заказов	4. Преждевременные платежи, частичные оплаты и прочие особенности системы расчетов	4. Основные допущения для осуществления заказа (частота заказов, минимальный заказ, время с момента оформления заказа до получения запасов	4. Система мотивации сотрудников
5. Частота выставления  счетов	5. Управление скидками	5. Сезонные потребности в запасах и процедуры	5. Обучающие семинары
6. Процедуры по сбору  денежных средств, политика по управлению просроченной задолженностью		6. Гибкость условий работы  с поставщиками
7. Рассмотрение спорных ситуаций		7. Анализ издержек в  процессе логистики
8. Ценообразование и меры стимулирования сбыта
9. Методы списания денежных средств

 

Каждая компания разрабатывает собственную модель бюджетирования. В частности для ООО «Торговый дом «Тэтчер» она обязана включать в себя следующие элементы:

1) состав и структуру бюджетов;

2) методы расчета бюджетных  показателей;

3) процесс согласования  и утверждения бюджетов;

4) процедуры контроля  исполнения бюджетов и анализ  отклонений;

5) организационное обеспечение  процесса бюджетирования.

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. Для компании, занимающейся оптово-розничной торговлей промышленно климатическим  оборудованием наиболее значимое ограничение – доступный объем платежеспособного спроса – портфель заказов на период, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. Поэтому разумно рассчитывать бюджеты продаж компании. Далее на основании известных объемов планировать затраты на осуществление деятельности «снизу вверх» и сверять их с определенными собственниками параметрами. При несоответствии этих параметров необходимо либо откорректировать операционные бюджеты, либо выходить с предложением об изменении требований.

В целом систему бюджетов для ООО «Торговый дом «Тэтчер» можно представить в следующем виде (см. рис. 3.1).

Рис. 3.1.Схема бюджетирования для ООО «Торговый дом «Тэтчер»

 

 

Бюджетирование для ООО «Торговый дом «Тэтчер» целесообразнее основывать на следующих видах операционных бюджетов: продаж, коммерческих расходов, прямых затрат и постоянных (косвенных) затрат; одном вспомогательном – кредитный план, на основе которых будет осуществляться формирование двух основных бюджетов: бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств. Данные бюджеты позволят максимально охватить все стороны деятельности предприятия.

В продолжение предыдущего проектного предложения, с целью управления дебиторской задолженностью и максимизации притока денежных средств ООО «Торговый дом «Тэтчер» предлагается разработать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты.

Возможны различные варианты:

- предоплата, обычно предполагает  наличие скидки;

- частичная предоплата  – сочетает наличие скидки  и продажу в кредит;

- передача на реализацию;

- выставление промежуточного  счёта;

- банковская гарантия;

- гибкое ценообразование.

Заключаемые контракты с поставщиками должны быть гибкими, если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату. Поэтому в ООО «Торговый дом «Тэтчер» предлагается:

1) ввести систему скидок, а не несколько разрозненных скидок;

2) оценить влияние скидок  на финансовые результаты деятельности  предприятия;

3) установить целевые  ориентиры для различных видов  продаж, например, часть продаж в кредит может быть зарезервирована только для перспективных клиентов, которые в данный момент не имеют в наличии денежных средств.

Скидки будут оправданны, если они приведут к ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности, а соответственно к расширению продаж и получению большей прибыли.

Скидкам за раннюю оплату должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату, это связано с тем, что более высокая прибыль ведёт к повышению налогов, в то время как скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы.

Предлагается разработать следующие модели заключения контрактов с заказчиками:

1) для заказчиков, имеющих дебиторскую задолженность сроком от 1 до 2 месяцев, ввести систему скидок, с целью ускорения сбора денежных средств;

2) для заказчиков, имеющих дебиторскую задолженность сроком от 2 до 4 месяцев, предоставить коммерческий кредит сроком на 60 дней по ставке рефинансирования Центрального Банка 8% годовых.

 

Разработка системы скидок

 

Вариант 1

1.1. Схема «2/45 полная 60»

Данная схема означает:

а) заказчик получает скидку 2% в случае оплаты продукции в течение сорока пяти дней после выставления сёта;

б) заказчик оплачивает полную стоимость продукции, если оплата совершается в период с 46 по 60 день без скидки;

в) в случае неуплаты в течение 60 дней, заказчик будет вынужден оплатить штраф, величина которого составляет 0,1% за каждый день просрочки.

Предположим, что некоторые дебиторы воспользуются этой скидкой, а именно.

1. ОЦМ-Энерго, имеющий  66352,17 тыс. руб. задолженности.

2. ИП Трофимова Марина  Александровна - 1536 тыс. руб. задолженности.

3. Риат ОАО - 1612 тыс. руб. задолженности.

Расчёт представленной скидки приведён в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2

Скидка по схеме «2/45 полная 60»

№ п/п	Дебиторы	Сумма к получению, тыс. руб.	Скидка 2%, тыс. руб.	Сумма к получению за вычетом скидки, тыс. руб.
1	ОЦМ-Энерго	66352,17	1327,04	65025,13
2	ИП Трофимова Марина Александровна	1536	30,72	1505,28
3	Риат ОАО	1612	32,24	1579,76
4	Итого	69500,17	1390	68110,17