Учет и контроль расчетов с дебиторами и кредиторами

Количество и последовательность этапов может варьироваться, но суть процесса в целом остается неизменной.

Первый этап - планирование величины дебиторской задолженности – для любой организации является одним из важнейших. Планирование осуществляется на базе анализа потребности в оборотном капитале, рыночной конъюнктуры, показателей ликвидности и иных факторов. Целевой уровень дебиторской задолженности закрепляется в бюджетах или в бизнес-плане.

Формального бюджета или бизнес-плана в ООО «Тритон-Лтд» не ведется. Руководитель планирует и анализирует потоки денежных средств, но такого рода планирование документально никак не закрепляется. Следовательно, на первом этапе необходимо создание формального бюджета, данные которого необходимо доводить до сведения всех заинтересованных сотрудников.

Помимо прочего, применение данного инструмента на малом предприятии способствует повышению лояльности сотрудников и их осведомленности о бизнес-процессах в компании и финансовых аспектов этих процессов. Работникам так легче понять, из каких источников формируются их зарплаты и премии, какие у компании накладные расходы. Так, при уменьшении уровня брака на производстве могут быть сэкономлены значительные средства, которые можно направить на материальное поощрение работников.

Предварительный финансовый анализ деятельности компании-покупателя особенно важен, если это новый клиент, и история отношений с ним отсутствует. Могут применяться самые разные виды анализа и контроля, самыми распространенными из которых являются запрос выписки из ЕГРЮЛ, анализ финансовой отчетности.

В ООО «Тритон-Лтд» предварительный финансовый анализ деятельности компании-покупателя практически не используется. Часто при заключении сделки принимаются во внимание отзывы и рекомендации других контрагентов, но этим все и ограничивается. Особенно сложно оценить финансовое состояние малых предприятий и индивидуальных предпринимателей. Здесь необходимо уделить значительное внимание наработке истории отношений.

Иными словами, начинать необходимо с небольших пробных партий, пристально следя за соблюдением новым покупателем сроков платежа и иных условий договора. Если надежность и добросовестность контрагента доказывается несколькими успешными сделками, то размер партий может быть постепенно увеличен, а условия платежа при необходимости смягчены. Таким образом, мы переходим к следующему этапу – разработке кредитной политики.

Разработка и оптимизация кредитной политики компании является сложным и трудоемким процессом, от которого, тем не менее, в значительной степени зависит динамика продаж и финансовое состояние предприятия. Найти оптимальную точку в коммерческом кредитовании помогает использование предельного анализа, который строго определяет желаемое равновесие в объемах и сроках отсрочки платежа. Либерализация кредитной политики уместна до тех пор, пока выгоды от увеличения объема продаж не сравняются с дополнительными издержками по предоставляемому коммерческому кредиту.

В процессе формирования принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решаются два основных вопроса:

• в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит;
• какой тип кредитной политики следует избрать организации.

ООО «Тритон-Лтд» предоставляет коммерческий кредит покупателям в исключительно редких случаях. Большинство сделок происходит на условиях предоплаты. Такая политика позволяет компании поддерживать уровень оборотных средств. Кроме того, следует учитывать, что многие контрагенты принимают от ООО «Тритон-Лтд» товары на реализацию. Следовательно, средства поступают на счета компании только после того, как товар фактически продан агентом. В этом-то и кроется основная проблема компании. Зачастую очень сложно бывает получить деньги от мелких дилеров, которым товар был отпущен по договорам комиссии. Так образовывается дебиторская задолженность, которую довольно сложно анализировать и еще сложнее взыскать. ООО «Тритон-Лтд» необходимо провести анализ и найти пути оптимизации существующей кредитной политики. Очевидно, что необходим стандартизированный формальный подход ко всем контрагентам.

В процессе выбора типа кредитной политики должны учитываться следующие основные факторы:

• общепринятая коммерческая и финансовая практика осуществления торговых операций;
• общее состояние экономики, определяющее финансовые возможности покупателей, уровень их платежеспособности;
• сложившаяся конъюнктура товарного рынка, состояние спроса на продукцию организации, активность конкурентов;
• потенциальная способность предприятия наращивать объем производства продукции при расширении возможностей ее реализации за счет предоставления кредита;
• правовые условия для взыскания дебиторской задолженности;
• финансовые возможности предприятия в части отвлечения средств в дебиторскую задолженность;
• финансовый менталитет собственников и менеджеров организации, их отношение к уровню допустимого риска в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Рассмотрим вышеприведенные факторы применительно к ООО «Тритон-Лтд». Как уже упоминалось выше, компания в основном осуществляет отгрузки на условиях предоплаты. Это в целом соответствует общепринятой практике в отрасли. Кроме того, следует учитывать, что у рассматриваемого предприятия практически монопольное положение на рынке. ООО «Тритон-Лтд» - компания, осуществляющая крупносерийное производство байдарок, катамаранов и рафтов. Данное конкурентное преимущество можно и нужно эксплуатировать.

Определяя тип кредитной политики, следует иметь в виду, что жесткий (консервативный) ее вариант отрицательно влияет на рост объема операционной деятельности организации и формирование устойчивых коммерческих связей, в то время как мягкий (агрессивный) ее вариант может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить уровень платежеспособности организации, вызвать впоследствии значительные расходы по взысканию долгов, а в конечном итоге снизить рентабельность оборотных активов и используемого капитала.

Для ООО «Тритон-Лтд» либерализация кредитной политики была бы неэффективна и просто вредна. Такой ход привел бы к снижению уровня оборотного капитала, что критично для рассматриваемой компании. Кроме того, и без того высокий уровень дебиторской задолженности возрос бы многократно. В конечном итоге, компания при таком подходе понесет лишние убытки. К расширению рыночной доли в данном случае либерализация кредитной политики не приведет, поскольку ООО «Тритон-Лтд» и так занимает лидирующее положение в своей категории товаров. Либеральная кредитная политика эффективна на более конкурентных рынках, где более благоприятные условия могут помочь привлечь покупателей.

Следовательно, для ООО «Тритон-Лтд» наиболее оптимальный путь – придерживаться консервативной кредитной политики, сосредоточив усилия на снижении уровня дебиторской задолженности, в особенности просроченной. Желательно документальное оформление кредитной политики с тем, чтобы с ней были ознакомлены ответственные сотрудники и контрагенты. Документально утвержденная кредитная политика может быть закреплена в инструкциях персоналу, как маркетинговой политики или как отдельный внутренний стандарт компании.

Далее необходимо проанализировать применимость системы кредитных лимитов для ООО «Тритон-Лтд».

Очевидно, что внедрение такой системы и неукоснительное следование могут помочь решить проблему неплатежей в достаточно сжатые сроки – примерно за год. Следует учитывать, что продукция ООО «Тритон-Лтд» имеет сезонный спрос. Соответственно, перед началом сезона (в феврале-марте) все дилеры и покупатели заинтересованы в своевременном получении товара. В такие моменты политика установления кредитных лимитов максимально эффективна.

При установлении кредитных лимитов необходимо учитывать следующие факторы:

• Уровень товарооборота с данным контрагентом
• Историю отношений с контрагентом
• Условия сотрудничества (в частности условия платежа)
• Наличие просроченных неоплаченных счетов на момент отгрузки
• Сумму просроченной задолженности по данному контрагенту

Для ключевых клиентов кредитные лимиты следует установить на более высоком уровне, чем для мелких дилеров. При наличии просрочки кредитный лимит должен снижаться пропорционально росту уровня задолженности. При достижении критического уровня задолженности поставки в адрес данного контрагента должны быть приостановлены вплоть до момента оплаты задолженности. При этом полное погашение задолженности не требуется, достаточно того, чтобы общая сумма задолженности стала ниже критического уровня, установленного для данного покупателя.

При этом необходимо постоянно поддерживать связь с покупателем. При стабильном росте задолженности, даже если она еще не превысила  критического уровня, необходимо постараться получить от контрагента комментарии по этому поводу и проанализировать ситуацию. Например, если контрагент испытывает серьезные трудности, кредитный лимит для него может быть пересмотрен в сторону снижения еще до достижения им критического уровня задолженности. В любом случае реакция должна быть достаточно гибкой и адекватной.

Ключевым элементом управления кредитными лимитами может являться контроль отгрузки продукции. Процесс контроля может выглядеть примерно следующим образом.

Контролирующее лицо должно в режиме реального времени отслеживать состояние расчетов с контрагентом и своевременно остановить отгрузку при превышении контрагентом кредитного лимита.

Обычно контроль отгрузки осуществляется независимо от менеджеров по продажам, которые заинтересованы в их увеличении независимо от влияния этого на финансовое положение компании. Документальным оформлением такого контроля может являться виза ответственного лица, например, на приказе на отгрузку. Также необходимо отслеживать изменения финансового положения контрагентов. Возможно, по некоторым дебиторам необходимо будет изменить кредитные лимиты в ту или иную сторону.

Помимо указанных выше мер необходимо также уделить внимание организационным вопросам: обязанности и ответственность по контролю за дебиторской задолженностью должны быть четко разделены между сотрудниками.

Своевременная выписка счетов и другой документации является необходимым, хотя и не достаточным, условием своевременного получением платежа от дебитора. Все данные о поставке, включая условия оплаты, должны быть четко и правильно указаны в счете. В противном случае, велика вероятность задержки платежа из-за переоформления и доставки оригиналов документов.

В настоящее время выписку счетов осуществляет бухгалтерия, у сотрудников которой зачастую отсутствует своевременная информация по платежам. Возможно, более оптимальным способом будет выписка счетов ответственными менеджерами с тем, чтобы бухгалтерская служба только визировала счета и проверяла их на формальное соответствие требованиям нормативных актов. Такое перераспределение полномочий позволит также решить проблему своевременного поступления информации о сделках в бухгалтерию.

При совершении операций по реализации продукции компании необходимо четко контролировать величину дебиторской задолженности с тем, чтобы она не выходила за очерченный в бюджете или плане предел. Общий контроль может быть возложен, например, на коммерческого директора.

С учетом сложившейся ситуации для ООО «Тритон-Лтд» было бы целесообразно изменить условия договоров с некоторыми категориями контрагентов. Для этого всех контрагентов необходимо подразделить на группы в зависимости от степени риска невыполнения последними своих обязательств. Для наиболее рисковых покупателей и агентов необходимо ввести требование о предоставлении поручительства гарантии или залога. Такие меры оказывают дисциплинирующее воздействие на клиентов, а также повышают вероятность взыскания задолженности.

В случае если все перечисленные меры по контролю за дебиторской задолженностью дали сбой, необходимо принятие мер по взысканию просроченной задолженности.

Принимая решение о взыскании долга, необходимо учитывать как положения договора, так и требования отдельных федеральных законов. Все дело в том, что на этапе досудебного урегулирования вопроса стороны могут не договориться, и тогда остается один путь – обращение в арбитражный суд. Однако, если федеральным законом для определенной категории споров установлен претензионный или иной досудебный порядок урегулирования либо этот порядок предусмотрен договором, спор передается на разрешение арбитражному суду строго после соблюдения такого порядка. Именно поэтому важно соблюсти всю процедуру досудебного урегулирования конфликта и тщательно документировать все предпринимаемые усилия.

Процесс взыскания задолженности обычно подразделяется на несколько этапов.

Первый этап включает различные методы урегулирования конфликта с контрагентом в досудебном порядке, то есть путем переписки, телефонных и очных переговоров.

Урегулирование конфликта с проблемным дебитором в досудебном порядке начинается с телефонных звонков и регулярных писем-напоминаний. В случае наличия поручительства или гарантии следует уведомить о проблеме поручителя (гаранта). Очень часто поручитель (гарант) способен оказать нужное воздействие на проблемного дебитора.

Только в случае явной неэффективности таких действий следует прибегать к другим методам. Рассмотрим, какие в данной ситуации возможны варианты действий.

Многие компании активно прибегают к продаже дебиторской задолженности третьим лицам  с дисконтом (факторинг, форфейтинг). Это способствует повышению оборачиваемости дебиторской задолженности и общей ликвидности активов. К сожалению, в России такого рода действия не слишком популярны. Зачастую это объясняется неосведомленностью руководства или отсутствием необходимой финансовой инфраструктуры. Во многих случаях для ООО «Тритон-Лтд» факторинг мог бы послужить отличным решением проблемы. При этом нужно учитывать у банков, которые предоставляют такого рода услуги, часто бывают весьма жесткие требования. Так, генеральный факторинговый договор с незнакомой компанией банки заключать не станут в 100% случаев. Для начала предлагается разовый договор на одну сделку. В случае отсутствия проблем  с получением денег банк, возможно, пойдет на заключение генерального договора. К числу других требований можно отнести, например, такие: