Управление оборотными активами

В этом же ряду самых популярных инструментов по управлению оборотным капиталом – контролирование достигнутых результатов с помощью расчёта коэффициентов. Большинство финансовых директоров проделывает эту процедуру ежемесячно, некоторых устраивает ежеквартальная периодичность. С небольшим отставанием от лидеров – ведение кредитной политики, которая вводит достаточно жёсткие правила определения скидок и отсрочек платежа для покупателей (учитывается история взаимоотношений, доля в общем обороте и т.д.). Опрос российских компаний показывает, что исторически первыми вводимыми мерами по управлению «обороткой» были расчёты коэффициентов и ведение платёжного календаря. Для сравнения финансово-экономическая служба ОАО «ТГК-2» начала вести платёжный календарь сравнительно недавно (несколько лет назад). На ОАО «ТГК-2» окончательный упорядоченный вид кредитная политика ещё не приобрела. Да и вообще для российских компаний система бюджетирования очень молода. Так на ОАО «ТГК-2» в планах заняться внедрением единого корпоративного стандарта управленческого учёта и отчётности между предприятиями промышленной группы ОАО «ТГК-2».

В качестве ключевых резервов, пожалуй, можно выделить следующие: внедрение единого стандарта  регулярного планирования денежных потоков (с обновлением не реже двух раз в месяц), что позволит более точно планировать потоки, а также быстро реагировать на возможные изменения, не замораживая лишних средств; гибкое перераспределение свободных оборотных средств между офисами сети.

Общее представление  об используемых на российских предприятиях методах контроля оборотного капитала можно проследить по результатам исследования этих предприятий. Так проведённые исследования показывают, что только 63 % предприятий осуществляют контроль оборотного капитала. Основные методы контроля, выявленные по результатам исследований, используемые предприятиями, следующие (%, процент предприятий):

- расчёт и  анализ коэффициентов 25 %;

- планирование, контроль и анализ дебиторской  задолженности 17 %;

- планирование  и контроль общего объёма оборотного  капитала 13 %;

- контроль над  кредиторской задолженностью, сопоставление  величин дебиторской и кредиторской  задолженности 8 %;

- планирование  и контроль запасов сырья на  складах сырья, материалов и  готовой продукции 8 %;

- контроль уровня  оборотного капитала на основе БДДС 4 %;

- методы контроля  не используются 29 %.

Результаты  анализа управления дебиторской  задолженностью показали, что треть  исследованных предприятий предоставляют  скидки покупателям в зависимости  от срока оплаты и треть предприятий  связывают срок оплаты поставленной продукции с её объёмом. 79 % всех исследованных предприятий контролируют объём дебиторской задолженности, тогда как сроки предоставления дебиторской задолженности контролируются только 42 % предприятий.

По итогам исследований 25 % всех проанализированных предприятий применяют другие методы контроля дебиторской задолженности, среди которых: контроль очерёдности выплат по поставщикам, контроль поступлений по каждой группе товара, динамический контроль по каждому дебитору, контроль критического уровня задолженности по каждому дебитору.

В ходе исследования предприятиям задавался вопрос о  применяемых методах воздействия  на дебиторов. Результаты показали, что 38 % предприятий в случае нарушения  дебиторами своих обязательств используют штрафные санкции и обращаются к помощи арбитражного суда, 25 % проводят переговоры с дебиторами, 25 % - приостанавливают оказание услуг по заключённым договорам, 8 % изменяют ранее оговорённые условия оплаты (переход на полную или частичную предоплату при покупке продукции клиентами). 21 % российских предприятий не применяют никаких методов воздействия на дебиторов при нарушении ими своих обязательств.

Наряду с  вопросом об управлении дебиторской  задолженностью предприятиям был предложен  вопрос о методах управления кредиторской задолженностью. В результате выяснилось, что 54 % опрошенных предприятий не используют никаких методов управления кредиторской задолженностью. Оставшиеся предприятия применяют следующие методы (%, процент предприятий):

- регулярные  переговоры с поставщиками об условиях поставки 21 %;

- индивидуальная  работа с каждым поставщиком  8 %;

- выбор поставщиков  с соответствующими условиями  оплаты 4 %;

- увеличение  товарного кредита и срока  отсрочки платежа от постащика  на основе определения фиксированного  объёма месячных закупок 4 %;

- переход на  оплату поставщикам после реализации  продукции 4%;

- несанкционированная  задержка платежей поставщикам  4 %;

- получение  скидок по объёму закупаемой  продукции за определённый период  времени 4 %.

В качестве одного из методов управления кредиторской задолженностью в исследовании рассматривалось использование вексельной формы расчётов. Исследование показало, что векселя в своей деятельности используют 25 % опрошенных предприятий. Из всех предприятий, применяющих вексельную форму расчётов, 32 % предприятий используют векселя, в том числе и для расчётов внутри предприятия, и такой же процент предприятий использует векселя Сбербанка. ОАО «ТГК-2» также использует векселя ОАО «СБ РФ» и АКБ «Фора-Банк» для расчётов с поставщиками за товарно-материальные ценности, приобретая их под выделяемые банком-векселедателем вексельные кредиты. Ставки по таким кредитам значительно ниже, чем по обычным кредитным линиям. И при нехватке денежных средств для осуществления расчётов, предприятие зачастую прибегает к кредитам или займам, ставки по которым в условиях кризиса стали превышать 20 % годовых, а ставка по вексельному кредиту находится на уровне 6 % (только до тех пор, пока не погашен выданный вексель, это где-то 30 дней, за истечением этого срока ставка поднимается, но не превышает ставку по обычному кредиту).

Что касается используемых предприятиями источников заёмного капитала, результаты исследований показали, что 63 % предприятий используют кредиты  банков, 50 % предприятий используют в качестве источника кредиторскую задолженность, 42 % - продают продукцию по предоплате, 25 % - используют другие источники заёмного капитала, среди которых: кредиты физических лиц, средства инвесторов, факторинг.

На вопрос о  достаточности собственного капитала в структуре капитала были получены следующие ответы: 25 % исследованных предприятий оптовой торговли и консалтинговых предприятий посчитали достаточной долю собственного капитала в пассивах меньше 50 %. С другой стороны, 50 % машиностроительных предприятий, 33 % предприятий пищевой промышленности и такой же процент предприятий, осуществляющих грузоперевозки, 25% предприятий оптовой торговли посчитали, что достаточной является доля собственного капитала в структуре пассивов, превышающая 60 %.

Конкуренция на рынке всё чаще подталкивает предприятия к тому, чтобы предоставлять партнёрам отсрочку платежа за поставленные товары и оказанные услуги. С коммерческой точки зрения это выгодно и оправдано. Однако попутно у компании-поставщика появляется новая головная боль – дебиторская задолженность. Именно в такой ситуации на помощь приходит факторинг – эффективный инструмент, позволяющий пополнять оборотные средства, не прибегая к банковскому кредиту.

Несмотря на то, что само слово «факторинг»  российский бизнес услышал больше десяти лет назад, большинству предпринимателей этот инструмент пока что плохо знаком. Многие компании относятся к этой услуге с недоверием. Но те, кто воспользовался ею хотя бы раз, начинают строить свои бизнес-планы уже с её учётом.

Факторинговые отделы, которые создают российские банки, работают с поставщиками любого ликвидного товара. На предприятиях, использующих факторинг, увеличивается свой оборот, увеличиваются продажи, также увеличиваются обороты по факторинговым клиентам.

Разные предприятия могут получать разного роды выгоды от факторинга. Кого-то интересует в первую очередь финансовый менеджмент – избавление от кассовых разрывов и дефицита оборотных средств. Кого-то привлекает страхование кредитных и ликвидных рисков при торговле с отсрочкой платежа. Для других факторинг – это улучшение управляемости компании за счёт того, что банковское обслуживание включает в себя информационно-аналитическую работу с дебиторской задолженностью. Наконец, факторинг помогает улучшить имидж компании, так как, передав часть работы с дебиторской задолженностью на аутсорсинг крупной финансовой структуре, фирма становится более открытой. В общем-то, кто-то хочет получить финансирование, чтобы расти, а кто-то хочет просто подстелить соломки в рискованной ситуации.

Многие сетуют на то, что факторинг дороже кредита  в полтора - два раза. Если краткосрочный  кредит можно сейчас взять под 20 % годовых, то факторинг обойдётся  в 24-36 %. Но, по словам специалистов факторинговых  отделов, эта разница – вполне объяснима: ведь факторинг позволяет компании развиваться быстрее. Во-первых, факторинг освобождает фирму от учётных операций, издержек по обслуживанию дебиторской задолженности и расходов по инкассированию. Во-вторых, чтобы получить финансирование по факторинговой схеме, не нужно оформлять залог. Кроме того, её можно использовать при поставках на любую, даже самую незначительную сумму.

Впрочем, при  грамотном распределении заёмных  средств можно эффективно использовать оба банковских инструмента –  и кредит, и факторинг. Заёмные деньги можно направлять на решение каких-то глобальных задач (закупка оборудования), а средства, полученные по факторинговой схеме, тратить на текущие нужды.

Также надо чётко  понимать, что факторинг – это  работа с текущей ликвидной задолженностью, а не инструмент избавления от устаревшей «дебиторки».

Подводя итог, следует  сказать, что для каждого предприятия  процент финансирования по факторинговым  услугам будет зависеть от оборота  компании-поставщика, от количества его  дебиторов, от статистики платежей дебиторами, от оцененного риска клиента.

Также некоторые  российские компании применяют методы, которых никто не ожидал увидеть  в числе лидеров. Это, например, тендеры  при закупках (в случае крупных  затрат). Тендер может устраиваться при выборе кандидата на проведение рекламной кампании.

Широкое распространение  – что неожиданно – получили разные виды электронных платежей. В подавляющем большинстве случаев  речь идёт об установке системы «Клиент  – банк», которую предлагают многие банки. Но иногда компании идут дальше по собственной инициативе. Например, компании настраивают систему электронного согласования и прохождения платежей.

Выяснилось  также, что у многих компаний, вопреки  распространённому мнению, периодически появляются временные свободные  средства. Однако использовать этот резерв они не могут – на рынке нет предложений.

По вышесказанному можно сделать вывод о том, что проблемы управления оборотными активами являются весьма актуальными  для большинства российских предприятий, однако, на сегодняшний день, ввиду недостатка финансовых ресурсов, а также подготовленных кадров на многих предприятиях, их решению не уделяется должного внимания.

Вот некоторые  из методов, которые можно с успехом  применять для повышения эффективности  управления оборотными активами, а какой именно из предложенных методов применить – решать только предприятию. Ведь ситуация на каждой организации индивидуальна и конечно же многое зависит от управленца, менеджера.

Для ОАО «ТГК-2» каждый метод был бы не плох. Но для того, чтобы повысить эффективность управления оборотными активами путём применения каких-либо из предложенных методов необходимо разработать план, стратегию, внедрить их. А зачастую за это некому взяться, не хватает хороших управленцев.

В конце 2011 г. начале 2012 г. на ОАО «ТГК-2» на фоне общего экономического спада наблюдается значительный спад продаж электроэнергии ОАО «ТГК-2» в январе-феврале 2012 г. по сравнению с аналогичным периодом 2011 г., что связано с: корпоративным отпуском, большим количеством праздничных дней; кризисным явлением в экономике, выраженные в снижении покупательного спроса со стороны основных покупателей, испытывающих временные финансовые трудности.

Учитывая сложную  экономическую ситуацию, предприятие  может обратиться к банкам-кредиторам (а для ОАО «ТГК-2» это особенно актуально, т.к. доля заёмного капитала здесь является подавляющей) с предложением поменять график погашения кредитов, перенеся основное бремя на весенне-осенний период.

На самом  предприятии была дана следующую  оценку перспектив развития компании. В период с февраля 2012 г. по июнь 2012 г. будет наблюдаться рост объёмов продаж готовой продукции ОАО «ТГК-2», что свидетельствует о стабилизации общей экономической ситуации. Данная динамика подтверждает запланированный стратегическим планом маркетинга ОАО «ТГК-2» рост валовой выручки в 2012 г. в сравнении с пиковым падением в январе месяце 2012 г. Согласно стратегического плана маркетинга прирост рынка ОАО «ТГК-2» за 2012 – 2013 гг составит 213 423,60 тыс.руб.

Прирост обусловлен:

- стабилизацией макроэкономической ситуации;

- снижением  вынужденных корпоративных отпусков  и простоев;

- увеличением  средств на расчётном счёте  в связи с уменьшением общей  дебиторской задолженности.

 

 

Заключение

 

С переходом  к рыночной экономике роль финансов и финансового менеджмента неизмеримо увеличилась. В современных условиях, когда предприятие самостоятельно принимает решения, резко повышается ресурсный потенциал хозяйствующего субъекта. Это предполагает оптимизацию финансовых отношений и повышение эффективности управления финансовыми ресурсами. Показатели финансового состояния являются как бы индикаторами успешной хозяйственной деятельности, финансового благополучия.

Финансовое  состояние организации определяет конкурентоспособность, потенциал  в деловых отношениях, а в итоге – положение на финансовом рынке. Кардинальные изменения в экономике и финансах предъявляют высокие требования к профессионализму управленческого аппарата.