Управление персоналом в организации и его эффективность в ОАО «Usko – International»

Основные риски, связанные  с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта  по реструктуризации никто не застрахован  от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно  повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного  выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла  решение о проведении оперативной  реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в  аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности  недействительной, отсрочка или рассрочка  долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим  предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может  использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди  них погашение задолженности  с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности  недействительной, а также различные  формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже  добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру  бизнес – портфеля компании, создает  управленческий и финансовый потенциал  для нового роста. Этого можно  достичь либо за счет удаления из бизнес – портфеля тех направлений, которые  не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически  важных для компании направлений  путем приобретения новых видов  бизнеса. Впоследствии это поможет  ей завоевать доверие инвестиционного  сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной  деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной  оценки результатов реструктуризации.

На практике определить, где  начинаются реальные результаты структурных  изменений очень сложно. Часто  негативные краткосрочные последствия  реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого  риска необходимо грамотное составление  программы реструктуризации с подробным  описанием всех краткосрочных результатов  и целевых показателей, а также  с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной  квалификации представителей органов  управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения  новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для  разъяснения руководству целей  и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить  и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают  сложность реструктуризации. Поэтому  для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано  незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в  процессе реструктуризации.

Этот риск подразумевает  не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных  изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и  отрицательно повлиять на их мотивацию  в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа  реструктуризации исходила «сверху  вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия  собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде  топ – менеджеров, так и управленцам  среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления  негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации – нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21%. По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х  годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной  политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой  они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного  юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них – создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием – потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

1.6 Инновационная  деятельность предприятия

Инновационная деятельность – это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций  в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствования технологии и  организации производства.

Инновационная деятельность включает:

· выявление проблем предприятия;

· осуществление инновационного процесса;

· организацию инновационной  деятельности.

Главная предпосылка инновационной  деятельности предприятия состоит  в том, что все существующее стареет. Поэтому необходимо систематически отбрасывать все то, что износилось, устарело, стало тормозом на пути к  прогрессу, а также учитывать  ошибки, неудачи и просчеты. Для  этого на предприятиях периодически необходимо проводить аттестацию продуктов, технологий и рабочих мест, анализировать  рынок и каналы распределения. Иными  словами, должна проводиться своеобразная рентгенограмма всех сторон деятельности предприятия. Это не просто диагностика  производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, рынков и т.д. На ее основе руководители должны первыми подумать о том, как самим  сделать свою продукцию морально устаревшей, а не ждать, пока это  сделают конкуренты. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия  к инновациям. Практика показывает: ничто так не заставляет руководителя сосредоточиться на инновационной  идее, как осознание того, что  производимый продукт уже в ближайшем  будущем окажется устаревшим.

Откуда берутся инновационные  идеи? Можно назвать семь источников таких идей. Перечислим внутренние источники; они возникают в рамках предприятия или отрасли. К ним  относятся:

1. неожиданное событие  – успех, неудача, внешнее событие;

2. неконгруэнтность –  несоответствие между реальностью  и нашими представлениями о  ней;

3. нововведения, основанные  на потребности процесса;

4. внезапные изменения  в структуре отрасли или рынка.

Следующие три источника  нововведений относятся к внешним, так как они имеют свое происхождение  за пределами предприятия или  отрасли. Это:

1. демографические изменения;

2. изменения в восприятиях,  настроениях и ценностных установках;

3. новые знания.

Анализ названных ситуаций при рассмотрении того или иного  типа изменения позволяет установить характер инновационного решения. Во всяком случае, всегда можно получить ответы на следующие вопросы. Что будет, если мы воспользуемся создавшимся  изменением? Куда это может привести предприятие? Что нужно сделать, чтобы изменение превратить в  источник развития? Вместе с тем  из семи источников изменений наиболее важными являются третье и седьмое, так как они носят наиболее радикальный характер.

Изменение, вызываемое потребностью процесса, представляет собой куда более важное значение, нежели два  первых. Старая пословица гласит: «необходимость есть мать изобретения». В данном случае изменение основывается на потребности  практики, жизни. Вместе с тем реализация этого типа изменений предполагает необходимость понимания, что:

· недостаточно прочувствовать потребность, важно познать и  разобраться в ее сути, иначе невозможно найти ее решение;

· не всегда возможно удовлетворить  потребность, а в этом случае остается только решение какой-то ее части.

Во всяком случае, при решении  проблемы этого типа необходимо ответить на следующие вопросы. Понимаем ли мы, в чем и в каких изменениях нуждается процесс? Имеются ли в  наличии необходимые знания или  их нужно получить? Соответствуют  ли наши решения привычкам, традициям  и целевым ориентациям потенциальных  потребителей?

Наиболее существенные изменения, можно сказать радикальные, происходят на основе «новых знаний». Нововведения, основанные на новых знаниях, как  правило, трудно управляемы. Это обусловливается  рядом обстоятельств. Прежде всего, наблюдается, как правило, большой  разрыв между появлением нового знания и его технологическим использованием, во-вторых, проходит много времени  до того, как новая технология материализуется  в новом продукте, процессе или  услуге.

В этой связи нововведения, основанные на новых знаниях, требуют:

· тщательного анализа  всех необходимых факторов;

· ясного понимания преследуемой цели, т.е. необходима четкая стратегическая ориентация;

· организации предпринимательского управления, поскольку здесь необходимы финансовая и управленческая гибкость и нацеленность на рынок.

Нововведение, основанное на новых знаниях, должно «созреть»  и быть воспринятым обществом. Только в этом случае оно принесет успех.

Каковы же основополагающие принципы инновационной деятельности? По мнению П. Друкера, нужно провести четкую линию между тем, что нужно  делать, и тем, чего делать не следует.

Что нужно делать?

1. Целенаправленная систематическая  инновационная деятельность требует  непрерывного анализа возможностей  указанных выше источников инноваций.

2. Инновация должна соответствовать  нуждам, желаниям, привычкам людей,  которые будут ею пользоваться. Следует задать себе вопрос: «Что  должна отражать данная инновация,  чтобы у будущих потребителей  возникло желание ею пользоваться?»

3. Инновация должна быть  простой и иметь точную цель. Величайшая похвала инновации  звучит так: «смотрите-ка, как  все просто! Как я до этого  не додумался?»

4. Внедрять инновации эффективнее,  имея небольшие деньги и небольшое  количество людей, ограниченный  риск. В противном случае почти  всегда не хватает времени  и средств для многочисленных  доработок, в которых нуждается  инновация.

5. Эффективная инновация  должна быть нацелена на лидерство  на ограниченном рынке, в своей  нише. Иначе она создаст ситуацию, когда конкуренты вас опередят.

Чего не следует делать!

1. Не умничайте. Инновациями  будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных масштабов  – и люди некомпетентные. Все  чересчур сложное в конструкции  или в эксплуатации почти наверняка  обречено на неудачу.

2. Не разбрасывайтесь,  не пытайтесь делать несколько  вещей сразу. Инновация требует  концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди, над ней работающие, хорошо понимали друг друга.

3. Осуществляйте нововведения  ради удовлетворения потребностей  текущего времени. Если нововведение  не найдет немедленного приложения, оно останется лишь идеей.