Управление персоналом в организации и его эффективность в ОАО «Usko – International»

В клетках матрицы, на пересечении  столбцов и строк, указан шифр соответствующего подхода к управлению развитием  согласно классификации.

Например, шифру 1.1 соответствует  подход, реализующий «административное, несистемное, ориентированное на процесс, реактивное управление». При таком  подходе все решения, касающиеся развития организации, принимаются  руководителем и его заместителями; персонал не участвует в управлении, ему отведена только роль исполнителя. Управление имеет директивный характер. Каждое новшество осваивается независимо от того, какие качественные изменения  осуществляются. Отсутствует проект, – какой организация будет  в перспективе. Планы обновления не конкретны. Цели абстрактны, они  ставятся так, что нельзя проверить, получены желаемые результаты или нет.

Шифром 4.4 обозначен подход к управлению развитием, базирующийся на принципах партисипативного, системного, целевого, опережающего управления. При  этом подходе к разработке целей  и планов, их достижению предшествует системный анализ состояния организации, в который включается весь коллектив. Проблемы организации выделяются не только исходя из того, какие требования она не реализует в полной мере сегодня, но и из тех требований, которые будут предъявляться  к организации в долгосрочной и среднесрочной перспективе. Общие  и частные цели развития определяются в виде проекта будущего организации, т.е. в виде целостной системы. В  разработку и оценку этого проекта  руководство организации старается  включить как можно больше персонала, создавая временные творческие группы по проблемам и организуя широкое  обсуждение его в коллективе. Разрабатываются  детальные планы реализации проекта  будущей организации, и формируется  комплекс «контрольных точек», позволяющих  своевременно выявлять угрозы достижению конечных результатов. Стиль руководства  ориентирован не на принуждение к  участию в работе по развитию организации, а на стимулирование.

Данная классификация  подходов к управлению развитием  дает возможность определить, какой  подход реализуется в конкретной организации.

2. Социально-психологические  аспекты управления персоналом  на «Usko – International»

2.1 Руководство  персоналом и мотивация труда.  Оплата и стимулирование труда

Мотивация или заинтересованность – это фактически желание сделать  что-либо. Теория, которая лежит в  основе всех методов мотивации, заключается  в том, что все работники организации  среди прочих целей в жизни  имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должно предложить нечто такое, что, по мнению их работников, будет достойной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими  словами, и сама необходимость и  ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться  достойной компенсацией за тяжелую  работу.

Итак, как замечает М. Мескон, – мотивация – это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или  целей организации. Принято различать  различные теории мотивации на две  категории: содержательные – они  основываются на идентификации тех  внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. А более современные процессуальные теории мотивации основываются в  первую очередь на том, как ведут  себя люди с учетом их восприятия и  познания.

В ходе анализа проблем  мотивации я буду ссылаться на применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово  «вознаграждение» имеет более широкий  смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово  ассоциируется. Вознаграждение – это  все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство  достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий  работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение – это  такой тип вознаграждения, который  чаще всего приходит в голову, когда  мы слышим само слово «вознаграждение»: оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры тому – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и  престижа, похвалы и признания, а  также дополнительные выплаты.

Вернемся к работе мебельной  фирмы. Руководство совершенно отчетливо  сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и  в то же время компенсировать возможные  отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль, которую  играет работа в жизни ее работников. Например, отдел кадров регулярно  в соответствующие дни посылает им поздравления с днем рождения. Организуется регулярно празднование различных  торжеств. Недавно была создана спортивная команда по мини-футболу. И еще  здесь практикуется выпуск листка регулярных новостей. На мой взгляд, это очень  помогает создавать новую корпоративную  культуру и адаптировать новых работников к особенностям мебельного бизнеса, да и просто улучшает внутренний обмен  информацией на фирме.

Теперь о премиальной  системе. Совсем недавно премии на фирме  зависели от объема выпускаемой продукции  и ее качества. Однако производственный процесс на «USKO – International» постоянно  меняется в соответствии с разными  новыми заказами, так что введение на ней сдельной премиальной системы  стало затруднительным. И сейчас руководство «USKO – International» фактически не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого  устанавливать высокий уровень  заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии, мы считаем, не обязательно должны иметь форму  денежных выплат. Как мы уже упоминали  выше, это могут быть: продвижение  по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы, предоставление бесплатного или  со скидкой отдыха. Все это, а также  многое другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все  эти способы приемлемы для  любого бизнеса и любого работника  на любом уровне.

Но как бы, то, ни было, работники  должны чувствовать, что премия зависит  от дополнительных усилий, и это  является общим правилом для всех способов мотивации.

Теперь перейду конкретно  к оплате труда. Основными особенностями  развития системы оплаты труда в  последнее десятилетие стали: повышение  роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных  форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой  для оценки выполненной работы и  начисления заработной платы рабочих  является тарифная система.

Ниже я привожу список вознаграждений и поощрений, которыми руководители этой мебельной фирмы  вознаграждали своих работников.

Таблица 3

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и  материального стимулирования можно  назвать:

- увеличение доли нестабильных  элементов заработной платы и  используемых в качестве поощрения  за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда  и улучшение качества продукции;

- применение так называемой  аналитической системы оценки  трудового вклада, где дифференцированно  в баллах оцениваются многочисленные  факторы процесса труда: квалификация  работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности  компании. Для оценки результатов  труда административно-управленческого  и инженерно-технического персонала  в западных компаниях широко  применяется метод, основанный  на достижении поставленных целей.  Этот метод включает четыре  основных этапа: установление  перечня главных обязанностей  работника на установленный срок; определение сферы ответственности  применительно к каждой функциональной  обязанности; установление единиц  измерения по каждой категории  ответственности, например, % доля  и т.п.; установление индивидуальных  «стандартов исполнения», которые  соотносятся с расчетными стандартами.;

- использование системы  тарифных ставок, которые стимулируют  рабочих к достижению высоких  конечных результатов, прежде  всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными  и иными профессиями, например, профессиями по ремонту оборудования;

- существование значительной  дифференциации в заработной  плате, которая отражает индивидуальные  различия в результатах труда,  а также в уровне квалификации  и опыте работников.

Я считаю, что необходимо еще шире пропагандировать в большем  масштабе поддерживать теорию «качества  трудовой жизни», «обогащение» и «гуманизации труда», «соучастия», которые декларируют, прежде всего, тезис о социальной и производственной активности работника, важности фактора содержания труда  для полного раскрытия человека в производстве. Очень важны для  любой организации укрепление социальных взаимосвязей в коллективе, оптимальное  вовлечение работников во все этапы  производственного процесса, создание возможностей для повышения квалификации и служебного роста, атмосферы причастности каждого работника к общим  целям организации.

Проанализировав ситуацию в  «USKO – International», я могу утверждать, что  идет, хоть и постепенный, процесс  перехода от жесткой модели управления трудом, модели контроля к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации – качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.

2.2 Подходы к  организации работ по управлению  персоналом

Социальная система управления, существующая в «USKO – International» призвана обеспечить эффективную работу технической  системы. Она включает:

- подбор и продвижение  кадров;

- обеспечение распределения  ответственности в ходе принятия  решений;

- эффективную систему  оплаты труда и премирования;

- решение проблемы статуса.

Здесь придают важное значение высокой технической квалификации и способности к обучению:

- опыту общение и готовности  сотрудничеству.

Уже предпринимаются шаги к производству оплаты труда на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных  работников. Уже стали получать более  высокую оплату работники, имеющие  несколько смежных специальностей.

«Групповой подход к организации  работы, – пишет известный экономист  Д.С. Булатов, – создание условий  для тесного взаимодействия различных  групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процесса сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних  работников другими».

Между прочим, методы, использующие «человеческий фактов» для повышения  производительности труда и эффективности  производства чаще применяются российскими  фирмами, между тем как американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом. В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, которые состоят из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции, либо за новые формы организации труда. Я, к сожалению, не наблюдаю подобное на мебельной фабрике. Но такой опыт заслуживает внимания. Это очень правильно, что при разработке новых изделий принимают участие специалисты разных отраслей. Они учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка и, в особенности, результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Основные подходы к  оценке эффективности управления персоналом. Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

1. достижение определенного  результата деятельности с помощью  специально подобранного, обученного  и мотивированного коллектива  предприятия, сформированного в  результате реализации выбранной  кадровой политики;

2. достижение целей, поставленных  перед управлением персоналом, с  минимальными затратами средств;

3. выбор наиболее эффективных  методов управления, обеспечивающих  результативность самого процесса  управления.

Эффективность характеризует  не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Так, при оценке системы  управления как таковой могут  быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности  самой системы.

Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения  его параметров в нужном для предприятия  направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный  путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого  воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить  степенью близости фактического состояния  трудового потенциала запланированному. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется система, отражающая различные стороны трудового  потенциала.