Качество как объект менеджмента

Устанавливаемые цели должны носить специфический характер и  поддаваться оценке.

11. Устранение причин дефектов.

Цель – предложить каждому служащему метод общения  с руководством в ситуациях, когда  имеются трудности с выполнением  обязательств.

Ф. Кросби считал, что одной из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие – это их неспособность представить проблемы руководству. Программа устранения причин возникновения дефектов основана на том, что от рабочего требуется только опознать проблему.

12. Признание.

Цель – оценка деятельности.

"Признавайте вклад  сотрудников публично, но не унижайте  их, все оценивая только материально". "Необходимо выражать признание  за достижение конкретных целей,  и служащие должны иметь возможность  принимать участие в выборе целей".  "Прежде всего, необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и искренне ценит его".

13. Советы по качеству.

Цель – собирать специалистов по качеству на регулярной основе.

Этот пункт программы  Ф. Кросби связан с попыткой применения "кружков качества".

"Жизненно важно  для специалистов по качеству  регулярно собираться в целях  обмена мнениями о проблемах,  обмена опытом и оценки работы  друг друга".

"Свободный обмен  мнениями дает хорошие результаты. Членство не должно быть ограничено служебным положением специалистов".

14. Снова начать сначала.

Цель – подчеркнуть, что программа улучшения качества бесконечна.

"Всегда чувствуется  облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то  вся программа на этом заканчивается. Необходимо создать новую группу, которая начала бы все сначала и создала бы свою собственную систему".

Япония в конце 40-х  годов переживала ужасающую разруху. Но в руководстве некоторых компаний в 1948-1949 гг. обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно вызывает повышение производительности. Наблюдение это было результатом работы нескольких японских инженеров, изучавших американскую литературу по контролю и управлению качеством, в том числе работы В. Шухарта. Эти инженеры были организаторами Японского союза ученых и инженеров (IUSE), в рамках которого в 1949 г была создана исследовательская группа по управлению качеством.

Одним из активнейших  участников группы был К. Исикава, с деятельностью которого во многом связано "японское чудо". Еще до приезда Э. Деминга он сформировал основные представления о роли менеджмента качества в японской экономике:

1. инженеры, которые дают оценку на основании экспериментальных данных, должны знать статистические методы наизусть. Поэтому по инициативе К. Исикавы для всех студентов промышленного факультета Токийского университета был введен обязательный курс "Как пользоваться экспериментальными данными";
2. природные ресурсы Японии ограничены, и она должна импортировать сырье и продовольствие, а значит необходимо расширять экспорт. Япония должна приложить максимум усилий для выпуска высококачественной продукции ценой минимальных затрат;
3. в японском обществе и в японской экономике существуют диспропорции, которые могут быть устранены путем изучения методов менеджмента качества. Т. е. Менеджмент качества позволит оживить экономику и осуществить перестройку сознания руководителей фирм и предприятий.

Таким образом, идеи Э. Деминга попали на благодатную почву. К. Исикава предложил следующие принципы управления качеством:

1. приоритет имеют не краткосрочная выгода, а качество и долгосрочный эффект;
2. обеспечение качества с ориентацией на потребителя, а не на изготовителя;
3. следующим по процессу является заказчиком;
4. разговоры о качестве должны вестись с фактами и конкретными данными;
5. человеческий аспект: должна быть обеспечена производственная демократия;
6. необходим функциональный менеджмент;
7. вовлечение всех производственных отделов (горизонтальная интеграция);
8. вовлечение всех уровней предприятия (вертикальная интеграция);
9. постоянное улучшение.

Идеи Деминга были использованы японским профессором Геничи Тагучи. В то время, как главные достижения Деминга должны были убедить компании улучшать качество посредством статистического контроля процесса производства, Тагучи сделал шаг назад от производства к проектированию, создавая здравый проект в противоположность изменчивости в окружении потребителя и производства.

 Пять главных пунктов (точек) в философии качества по Тагучи:

1. для выживания предприятия необходимы: непрерывное улучшение качества, конкурентоспособная обстановка на рынке и сокращение стоимости;
2. важным измерением качества изготовленного изделия является его полная потеря полезности для общества;
3. изменение предпроизводственной экспериментальной процедуры через изменение одного фактора во времени к изменению многих факторов одновременно (SDE), так, чтобы качество могло быть встроено в изделие и в процесс;
4. потеря клиента из-за низкого качества приблизительно пропорциональна квадрату отклонения характеристики работы от ее целевой или номинальной ценности. Тагучи изменяет цели экспериментов и определение качества от "достижения соответствия спецификациям" к "достижению цели и уменьшению изменчивости";
5. варианты исполнения изделия (услуги) могут быть сокращены через исследование нелинейных эффектов факторов (параметров) характеристик работы. Любое отклонение от цели ведет к низкому качеству.

Главные цели Тагучи состоят  в том, чтобы улучшить процесс и проект изделия через идентификацию контролируемых факторов и их размещение, которое уменьшает варианты изделия вокруг целей откликов. Тагучи устраняет плохой эффект причины прежде, чем саму причину плохого эффекта, таким образом получая изделие высокого качества.

Тагучи определяет качество в негативной манере:

"Качество – минимальный  ущерб, наносимый изделием обществу, начиная с

того момента времени, как изделие начало выпускаться".

Этот "ущерб" включил  бы стоимость неудовлетворенности потребителя, ведущую к потере репутации компании. Это очень отличается от традиционного определения, даваемого производителем, которое включает в себя стоимость переработки, отходы, гарантии и затраты на услуги, как меру качества. Клиент является наиболее важной частью процесса, так как качественное изделие и услуги гарантируют возврат клиента, а, следовательно, улучшение репутации и увеличении дохода.

Тагучи изобрел четыре концепции качества:

1. качество должно быть включено в изделие еще на стадии проектирования;
2. качество лучше достигается минимизацией отклонения от цели, а не ошибкой, подтвержденной спецификацией;
3. качество не должно базироваться на функционировании, особенностях или характеристиках изделия;
4. стоимость качества должна измеряться как функция изменения работы изделия и потерь измеренной системы.

Рассмотрим каждую из концепций.

Первая концепция  качества.

Улучшение качества должно производиться на стадии проектирования изделия или процесса и продолжаться на стадии производства. Это часто  называется стратегией выходного контроля. Низкое качество не может быть улучшено традиционным процессом осмотра и проверкой. Согласно Тагучи, никакое количество осмотров не может вернуть качество изделию. Проблемы должны искаться в источнике, а не вытекать.

Вторая концепция качества.

Изделие должно быть разработано  так, чтобы это было здраво и не подвержено влиянию неподдающимся  контролю факторам окружающей среды (например, шум, температура, влажность). Эта концепция  главным образом имеет дело с  фактическими методами воздействия на качество. Сокращение вариантов является ключом к улучшению качества. Качество может быть улучшено через определение целевой ценности критических параметров и гарантию, что предприятие выполняет целевую ценность с небольшим отклонением.

Третья концепция качества.

Качество не должно базироваться на функционировании, особенностях или  характеристиках изделия.

Добавление особенностей изделию не является путем улучшения  качества, а только изменением его  цены и стремлением его продать. Функционирование и характеристики изделия могут быть связаны с качеством, но не могут быть базисом для качества. Наоборот, функционирование является мерой свойств изделия.

Четвертая концепция качества.

Стоимость качества должна измеряться как функция изменения работы изделия и потерь измеренной системы.

Через проектирование параметров отклонение от целей является измеренным в условиях всего жизненного цикла  изделия.

Философия качества в  производственной системе «Тойота»

Ядро концепции Форда-Тейлора (ФТПС) ¾ «производство ¾ это механизм», и от людей в производственной системе требуется, чтобы они работали, как элементы хорошо отлаженного механизма. Для своего времени это был революционный подход, позволивший создать массовое производство и насытить рынок товарами. Свое логическое завершение она получила в популярной в 50-е годы идее заводов-автоматов и в не менее популярной в 80-е годы идее «безлюдных технологий», поскольку живой человек все-таки не механизм, и желательно вообще удалить его из производственного процесса. В СССР в 80-е годы также усиленно развивали эту идею. В настоящее время интерес к ней в большинстве стран существенно снизился, а ее неуспех стараются объяснить не ошибочностью концепции, а чисто экономическими факторами ¾ слишком высокой стоимостью автоматизации рабочих мест.

Исходя из системы  Форда-Тейлора, формировалась производственная система фирмы «Тойота» (ТПС). Основной целью системы управления производством фирмы является снижение издержек и повышение эффективности работы в целом. Даже в периоды медленного роста системы управления производством « Тойота» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы. Нужно, конечно, учитывать, что концепция тойотовской производственной системы внедрена еще не в полной мере, поскольку фирме пришлось постепенно преобразовывать предприятие, построенное по концепции Форда-Тейлора (поточное – конвейерное производство ).

 Ядро концепции  этой системы ¾ «производство ¾ это организм», и человек должен являться в нем главной действующей фигурой. Если сопоставить производственные системы фирмы « Тойота» и Форда-Тейлора, то можно выявить основные принципы (отличия) двух систем:

 в системе « Тойота»  имеет место пожизненный найм работников, обучение, переквалификация, индивидуальная кадровая работа, тогда как в системе Форда-Тейлора найм работника производился по контракту и в случае неуспеха контракт не продлевался;

ритм процесса в системе  «Тойота» определяется работником. Остановка конвейера – его обязанность при ухудшении качества и является нормой. В системе Форда-Тейлора изменение ритма (остановка конвейера) – ЧП, т.к. ритм работника подчиняется ритму технологического процесса;

«Тойоте» свойственна  органическая (матричная) структура управления, в системе Форда-Тейлора управление осуществляется по иерархической структуре.

Здесь отмечены самые  основные принципы фирмы «Тойота». Данная система управления привлекательна еще и тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из него ненужные элементы.

 

 

Структура затрат на качество

 

Обеспечение качества продукции  связано с затратами.

Качество продукции должно гарантировать  потребителю удовлетворение его  запросов, ее надежность и экономию затрат.

Эти свойства формируются в процессе всей воспроизводственной деятельности предприятия, на всех ее этапах и во всех звеньях. Вместе с ними образуется стоимостная величина продукта, характеризующая эти свойства от планирования разработок продукции до ее реализации и послепродажного обслуживания. На рис. 6.1 покажем цепочку формирования затрат и стоимости товара или услуги.

Рис. 6.1. Цепочка формирования затрат и создание стоимости продукции

Она позволяет конкретизировать принцип  гарантии качества и увидеть когда, т. е. на каком этапе деятельности, и где, в каком подразделении, он реализуется. Поскольку за каждый этап и подразделение несет ответственность руководитель, становится ясно, кто отвечает за качество продукции. То, что мы подразумеваем под гарантиями, есть технические, технологические, экологические, эргономические, экономические и иные показатели качества, которые и обеспечивают удовлетворение запросов потребителя.

Эти показатели имеют качественное выражение и включают в себя плановые, фактические и критериальные  качества продукции.

В фирме "Toyota" выделяют следующие  этапы деятельности в области  обеспечения качества: планирование выпуска изделий, конструирование изделия, подготовка производства, производство, производственный контроль, реализация и обслуживание, проверка качества в эксплуатации. При этом гарантией качества на перечисленных этапах являются определенные обязанности и действия каждого подразделения (см. табл. 6.1).