Управление ассортиментом

       Формула 1.4

где  - интегральный показатель конкурентоспособности i-го ЛС,

- коэффициент качества i-го ЛС,

- экономический индекс i-го ЛС.

Практическое применение указанного алгоритма было проиллюстрировано  на примере ассортимента отхаркивающих ЛС. В специально подготовленной анкете с ассортиментом 14 отхаркивающих ЛС предлагалось экспертам дать оценку каждому параметру по отдельным препаратам. Экономические параметры (стоимость ЛС на курс лечения) в анкету не включались в силу их изменчивости и трудности оценки.

Параметры ЛС оценивались по 5-бальной  шкале. Максимальный балл (5) присваивался параметру, имеющему очень хорошие  характеристики (высокую фармакотерапевтическую эффективность, или широкий спектр показаний к применению, или отсутствие побочных действий и противопоказаний и т.д.) и удовлетворяющему данную потребность на 100%. 3 балла присваивалось параметру, имеющему удовлетворительные характеристики (наличие отдельных негативных элементов), 1 балл – параметру, имеющему плохие характеристики (преобладающее большинство негативных элементов).

В экспертной оценке приняло участие 100 экспертов-врачей разных специализаций (рис.4). Средняя компетентность врачей составила 3.49 баллов, 57% специалистов имели  категорию, 12% - ученые степени.

Рисунок 1.4. Специализации врачей-экспертов

 

Результаты проведенного исследования приведены в (Таблица 1.2).

Из таблицы следует, что на дату исследования предпочтение по потребительским свойствам врачи-эксперты отдавали Бромгексину (капли и драже) и Бронхикуму (сироп).

После корректировки полученных коэффициентов  качества в соответствии с индексом экономических свойств (Формула 2.3), которая была произведена по ценам прайс-листа конкретной фирмы-поставщика, а курс лечения был определен в соответствии со стандартами медицинской помощи, ранг полученных индексов установился в обратной зависимости по сравнению с коэффициентами качества. В связи с этим 1-й рейтинг был определен для таблеток Амбросан, затем Бромгексин (драже), Сольвин (таблетки), Бромгексин (капли), Мукалтин (таблетки). Такой результат подтвердили и ранее проведенные маркетинговые исследования по данной группе ЛС.

Таблица 1.2. Показатели конкурентоспособности отхаркивающих ЛС.

№ п/п	Наименование  ЛС	Коэф-т  кач-ва Ккач	Рейт  коэф-та кач-ва Rк	Эконом  индекс Iэi	Рейт  эконом индекса Rэ	Интегр  пок-ль конкур-спос.	Рейт  конкур-спос. ЛС
1	Алтейный сироп	3.429	12	34.44	9	0.099	9
2	Амбросан тбл	3.477	11	13.94	1	0.249	1
3	Ацетилцистеин тбл	3.226	14	42.64	12	0.076	13
4	Бромгексин држ	4.178	2	17.22	3	0.243	2
5	Бромгексин капли	4.212	1	22.96	5	0.183	4
6	Бронхикум сироп	4.052	3	67.24	14	0.060	14
7	Геделикс сироп	3.575	10	39.36	10/11	0.091	11
8	Доктор МОМ сир	3.627	9	39.36	10/11	0.092	10
9	Мукалтин тбл	3.642	8	20.91	4	0.173	5
10	Мукодин капс	3.764	5	44.28	13	0.085	12
11	Пертуссин сироп	3.490	13	29.52	8	0.118	8
12	Солутан капли	3.700	7	24.60	6	0.150	6
13	Сольвин тбл	3.749	6	16.40	2	0.229	3
14	Стоптуссин тбл	3.837	4	26.24	7	0.146	7

 

Таким образом можно сделать  вывод о том, что такие ЛС следует  включать в «портфель» фармацевтической фирмы с тенденцией роста объема закупок. Что касается следующих  по рейтингу ЛС, то их также можно включить в «портфель» закупок, однако, в объемах надо придерживаться величин продаж предыдущих периодов. Для оставшихся ЛС установлена низкая конкурентоспособность, что требует от менеджера по закупкам обоснованных решений.

Таким образом, использование методических подходов по оценке конкурентоспособности ЛС позволяет сделать вывод о серьезном влиянии на конкурентоспособность экономических параметров, то есть стоимости ЛС на курс лечения (пример: таблетки Амбросан и сироп Бронхикум). В то же время не следует забывать специфическую особенность ЛС как товара: в силу жизненной необходимости ЛС приобретается независимо от цены (ЛС имеют неэластичный спрос).

Маркетинговые исследования конкурентоспособности  ЛС с целью более рационального  формирования ассортимента рекомендуется проводить периодически с учетом территориальных сегментов фармацевтического рынка. Коэффициент качества, как потребительский индекс, действует в определенном временном периоде (1-2 года). Это обусловлено тем, что конкурентоспособность ЛС может изменяться не только под действием конъюнктуры рынка, но и достижений медицины и фармации в лечении и профилактике заболеваний.

2. Описание компании

1. Компания «Стелла Фармакон»

Компания «Стелла Фармакон» является одним из ведущих дистрибьютеров на рынке фармпрепаратов в России (по рейтингу ЦМИ «Фармэксперт» входит в категорию F1 «Национальные»). Компания имеет собственные офисные и складские помещения, большую сеть филиалов и представительств по всей России (более 70).

Компания была основана в 1991 году. С 1992 года начала торговать лекарственными препаратами на российском фармацевтическом рынке. С 1997 года начала развиваться филиальная сеть компании. Филиалы есть во всех крупных городах России. В 2000 году компания переехала в собственный офис. С 2001 года стали открываться региональные представительства.

Компания динамично растет, но так  же динамично растут ее проблемы. В 1997 году крупнейшие на тот момент фармдистрибьюторы  начали развивать свои филиальные сети по всей России. В их числе была и компания «Стелла Фармакон». Также полным ходом шло строительство собственного комплекса складских и офисных помещений. Таким образом, большая часть прибыли инвестировалась в капитальное строительство и создание филиальной сети.

После кризиса в августе 1998 года продажи резко упали, а поступление денег сократилось (многие клиенты разорились, а те кто мог платить, платил рублями по старому курсу на дату отгрузки счета). Товарные кредиты из-за рубежа (на тот момент 85% от всех закупок) брались в долларах, немецких марках и отдавать их надо было в той же валюте. У фирмы начали появляться долги перед поставщиками, ликвидность товарных запасов снизилась в 4 раза, операционные расходы выросли.

Филиальная сеть продолжала развиваться (на момент кризиса было 5 филиалов, к середине 1999 года – уже 16), но ее прибыльность стала весьма сомнительной. В большинстве филиалов операционные расходы превышают прибыль, т.е. они работают фактически в убыток. На данный момент филиальная сеть компании состоит из 37 филиалов.

Строительство собственного здания закончилось в середине 2000 года (хотя в августе 1998 года в нем оставалось провести отделочные работы). Здание включает в себя шестиэтажную офисную часть и четырехэтажную складскую. На это было потрачено очень много средств.

После кризиса в компании прошло незначительное сокращение персонала (было уволено около 5% сотрудников), а зарплаты оставшихся сотрудников (одни из самых больших на рынке) не претерпели существенных изменений.

Таким образом на текущий момент финансовое положение фирмы является крайне неустойчивым. Доверие поставщиков падает из-за несвоевременных выплат по текущим обязательствам, клиенты уходят к конкурентам из-за отсутствия в прайс-листе ходовых позиций.

2. Описание товара/услуги

Основным бизнесом компании «Стелла Фармакон» является управление товародвижением. Компания не создаёт осязаемого продукта и не предоставляет сервис, который сам по себе был бы ценен для клиентов. Их интересует сочетание продукта поставщика и дистрибьюции компании «Стелла Фармакон». Поэтому успех компании может определяться её способностью управлять взаимодействиями, возникающими в потоке дистрибьюции товара,  с поставщиками и клиентами, обеспечивая при этом наибольшую полезность для клиентов и наименьшие затраты по цепи товародвижения в целом.

Поскольку физически продукты идентичны, трудно найти какое-либо принципиальное различие между сервисом компании «Стелла Фармакон» и сервисом конкурентов, существует большая вероятность того, что спрос воспринимает продукты как некие «унифицированные товары» и всегда будет покупать их у поставщика, предлагающего самую низкую цену. Предложив клиентам наилучший сервис в таких областях, как условия оплаты, мерчендайзинг, содействие в управлении запасом и наличие продуктов, дистрибьютор может добиться значительных конкурентных преимуществ. Поставщикам следует доказывать превосходство в области маркетинговой информации, управления организацией экспертизы препаратов и особенно в логистических возможностях.

При созревании российского рынка  власть в дистрибьюторском канале перейдёт от поставщиков к покупателям. Усилится тенденция к сокращению покупателями базы поставщиков. Закупающие организации захотят иметь дело с меньшим числом дистрибьютеров и преимущественно на долгосрочной основе. Поэтому конкурентоспособность дистрибьютора зависит от  потенциала и компетенции. Она должна создавать наибольшую стоимость, управляя ключевым процессом лучше, чем это делают конкуренты. Наличие продукта – главное, что определяет спрос на этом рынке.

Вероятно, изменчивость фармацевтического рынка в России будет сохраняться годами, пока экономика окончательно не сложилась. В такой среде прогнозирование всегда будет непростым занятием, но это не является  оправданием для отказа от него. Ошибки прогнозирования возрастают с увеличением логистического цикла. Единственной жизнеспособной альтернативой является больший контроль временных рамок и уменьшение необходимости в точном прогнозе.

Точка равновесия в цепи товародвижения достигается тогда, когда реальный спрос совпал с прогнозом. (Если двигаться против товарного потока, движущей силой является план или прогноз. Если двигаться по ходу товарного потока, происходит реакция на спрос, предъявляемый клиентами). Дистрибьютору нужно находить способы сдвинуть эту точку равновесия как можно дальше вверх по товарному потоку. Необходимо обнаружить механизмы, стимулирующие клиентов формулировать свои требования и брать некоторые обязательства на более ранней стадии, чем это происходит сейчас.

Бизнес компании «Стелла Фармакон» представляет собой канал, проходящий от поставщиков через промежуточные стадии (такие как таможни и транспортные компании) и до клиентов. Чтобы гарантировать достижение удовлетворения клиентом в конце канала, необходимо, чтобы всё происходящее в цепи планировалось, координировалось, отслеживалось и контролировалось как интегрированная система, а не как последовательность независимых действий

3. Конкуренты

Общий объем российского рынка  медикаментов, по оценкам экспертов  отрасли, составил в 2001 году около 3,15 млрд. долларов в ценах дистрибьютора (Рисунок 1.5). В среднем каждый россиянин потребляет лекарств на 20-25 долларов ежегодно. Для сравнения: в Западной Европе этот показатель равен 200-250 долларов, а в США – 280 долларов.

Динамика фармацевтического рынка позволяет выделить убедительные доказательства его огромного потенциала:

• Бурный рост фармацевтического рынка в 1997 году на фоне слабой экономики в целом. Даже не наличие благоприятных макроэкономических условий, а одно только отсутствие потрясений вполне обеспечивало процветание этого сектора экономики
• Во время кризиса 1998 года долларовый объем фармацевтического рынка упал, но упал сравнительно «слабо» - менее чем в два раза, тогда как девальвация рубля была 3-, 4-кратной
• Быстрое восстановление после кризиса 1998 г. Совсем немного отраслей отечественной промышленности, которые демонстрируют рост на уровне 40% годовых и выше. А фармацевтический рынок растет именно так, причем сопоставимо равными темпами увеличиваются и импорт, и национальное производство.

Рисунок 1.5. Объем рынка фармпрепаратов в 2001 году

 

Наиболее сильными факторами, характеризующими динамичность и устойчивость фармацевтического  рынка, а также диктующими общие  условия его функционирования, являются:

• Низкая ценовая эластичность спроса на лекарственные средства;
• Готовность населения сокращать другие расходы, чтобы не уменьшить потребление лекарств в необходимых условиях;
• Концентрационные процессы в отрасли
• Степень развитости конкурентных отношений.

Очевидно, что в границах определенного  типа экономики страны могут существовать различные типы рынков в рамках товарных сегментов.

 

По отношению к фармацевтическому  рынку определяющие характеристики можно представить следующим  образом:

• Немногочисленность и крупные размеры фирм;
• Дифференцированная и недифференцированная олигополия;
• Финансовые барьеры и барьеры емкости рынка;
• Конкуренция;
• Конкурентные преимущества и потенциальные возможности для их развития.

 

Рисунок 1.6. Доли рынка основных конкурентов

По рейтингу ЦМИ «Фармэксперт», основными игроками на рынке фармдистрибьюции (категория F1 «Национальные»), а стало  быть и основными конкурентами компании «Стелла Фармакон» являются ЦВ «Протек», «СИА Интернейшнл», «Шрея Корпорейшнл» (Рисунок 1.6).

С 1996 года ЦВ «Протек» занимает первое место в рейтингах фармацевтических дистрибьютеров России. Четкая стратегия развития, долгосрочные контракты с отечественными и зарубежными производителями фармацевтической продукции, высокий профессионализм сотрудников, сделали положение фирмы на российском рынке весьма устойчивым. Компания имеет 38 филиалов в разных городах России. В активном прайс-листе держит порядка 3200-3500 наименований. Хорошие отношения с поставщиками позволяют держать практически самые низкие цены на товар. Объем продаж постоянно растет (более 5% в 6 месяцев).

«СИА Интернейшнл» уже долгое время удерживает вторую строчку в рейтингах. Компания имеет репутацию самой закрытой на фармрынке. Позиции ее на рынке относительно стабильны, имеет большую филиальную сеть (в 30 городах) и сеть аптечных пунктов в Москве. Ассортимент держится на уровне 3500-3700 наименований. Объем продаж растет (более 5% в 6 месяцев).

«Шрея Интернейшнл» стремительно вошла в число лидеров среди фармдистрибьюторов. В активном прайс-листе держит порядка 3200-3500 наименований. Компания имеет 24 филиала в разных городах России. Объем продаж растет (более 5% в 6 месяцев).