Управление ассортиментом

Рисунок 2.5. Поле стратегий конкурентной борьбы

 

Патиентная (нишевая) стратегия – «хитрые лисы» (специфика – необычная продукция и ее незаменимость для узкого круга потребителей, максимальная доля маленького рыночного сегмента; источник силы – элитная рабочая сила, хорошее оборудование, иногда уникальность продукции).

Коммутантная (приспособительная) стратегия  – «серые мыши» (специфика – повышенная гибкость таких фирм, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегнуть ради нее к любым средствам, локальная деятельность; источник силы – небольшой размер фирм, который позволяет им маневрировать, меняя виды деятельности).

Эксплерентная (пионерская) стратегия  – «быстрые ласточки» (специфика – создание принципиально нового рынка и извлечение выгод из первоначально единоличного присутствия на нем; источник силы – научный потенциал (кадры и разработки), баснословная прибыль в случае реализации проектов. Но обычно после реализации проекта изменение стратегии и переход в другую группу)

Важный момент при рассмотрении конкурентных стратегий заключается  в том, что фирма в процессе своего естественного роста может  последовательно изменять свою конкурентную стратегию.

На данном этапе своего развития компанию «Стелла Фармакон» можно отнести к первой категории. Крупная фирма, контролирующая около 4% рынка, имеет широкий ассортимент фармпрепаратов и развитую сеть сбыта.

8. Методы определения цен

Можно выделить три типа цен, рассчитанных на основе издержек (Рисунок 2.6):

• Предельные цены – соответствуют переменным издержкам,
• Затратные цены – соответствуют точке безубыточности,
• Плановые цены – устанавливаются путем введения надбавки к затратной цене.

 

Рисунок 2.6. Методы определения цен

 

Предельная цена равна переменным затратам и величине надбавки, т.е. предельная цена покрывает только те затраты, которые  непосредственно связаны с производством  продаваемого изделия. Продажи по цене, близкой к предельной, могут обеспечить полную загрузку производственных мощностей предприятия при условии, что последнее уже покрыло все постоянные затраты.

Затратная цена обеспечивает полное покрытие расходов в расчете на конкретный объем продаж и неприменима к другим объемам.

Главный недостаток плановых цен –  игнорирование зависимости объема продаж от цены.

Анализ издержек позволяет сфокусировать  внимание на экономических последствиях различных ценовых стратегий.

Можно выделить базовые подходы к ценообразованию:

• Ценовая ориентация на потребителей: предприятие анализирует поведение потребителей и назначает максимальную цену, которую они готовы заплатить,
• Ценовая ориентация на конкурентов: предприятие анализирует цены на аналогичную продукцию у конкурентов и устанавливает свою цену, в соответствии с ранее определенной позицией своего товара на рынке (ценовое лидерство или следование за конкурентами).

На практике, как правило используют комбинации этих двух подходов.

В большинстве случаев предприятию целесообразно использовать не одну цену, а набор цен для различных ситуаций. Ценовая гибкость может проявляться в различии цен по регионам, периодам времени, сегментам или формам предоставления товара и способам продажи.

В компании «Стелла Фармакон» используется ценовая ориентация на конкурентов. В прайс-листе весь ассортимент делится на условные внутрифирменные рейтинги (Таблица 2.2). Исходя из этого формируются отпускные цены. Такая политика не может не вызывать опасений, поскольку постоянное снижение цен «под конкурентов» ведет к значительному сокращению валовой прибыли компании, и при неизменных операционных издержках ведет к уменьшению оборотного капитала и может стать причиной неспособности компании погашать текущие обязательства.

Таблица 2.2. Внутрифирменные ассортиментные рейтинги

Рейтинг	Описание	Доля  позиций с минимальн. ценой	Доля  позиций с промежут. ценой	Доля  позиций с максимальн. ценой
0	Неликвиды или препараты, снятые с производства	-	-	-
1	Лидеры по продажам	80%	20%	0%
2	Позиции, приближающиеся к лидерам	50%	30%	20%
3	Позиции с небольшим, но устойчивым спросом	20%	30%	50%
4	Новые позиции	-	-	-
5	Позиции под спецзакупки	-	-	-

9. Матрица «рост-доля рынка»

Метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой, позволяет классифицировать рассматриваемый рынок по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила предприятия (Рисунок 2.7).

Рисунок 2.7. Матрица «рост-доля рынка»

 

Для любой позиции в ассортименте можно найти место в матрице. Масштабы этой деятельности могут быть обозначены кругом с площадью, пропорциональной выручке.

Дойные коровы (медленный рост / высокая доля): товары способные, в принципе, дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития, диверсификации или исследований. Приоритетная цель – «сбор урожая».

Собаки  (медленный рост / малая доля): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находится в невыгодном положении по издержкам, и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более, что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия – деинвестирование и, в любом случае, скромное существование.

Трудные дети (быстрый рост / малая доля): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

Звезды  (быстрый рост / высокая доля): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако, благодаря своей конкурентоспособности, дают значительные прибыли. По мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Анализ с использованием матрицы  «рост-доля рынка» (Рисунок 2.8) позволяет сделать следующие выводы:

• Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» – сохранение лидерства, для «собак» – уход с рынка или низкая активность, для «трудных детей» – инвестирование и избирательное развитие, для «дойных коров» – получение максимальной прибыли,
• Положение в матрице позволяет оценить степень необходимости инвестиций в товар и потенциал его рентабельности. Прибыль является функцией конкурентной позиции, денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т.е. степенью зрелости базового рынка,
• По распределению объемов продаж по квадратам можно оценить близость к равновесию портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале портфель должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и товаров, способных обеспечить долгосрочные интересы предприятия.

Рисунок 2.8 . Пример использования матрицы «рост-доля рынка»

10. Взаимное влияние позиций ассортимента

Определив позиции, имеющие нулевой  или отрицательный вклад на покрытие, необходимо рассмотреть каждое из них  в отдельности и решить:

• Необходима ли эта позиция для стимуляции сбыта других продуктов,
• Возможно ли увеличить цену,
• Есть ли возможность для сокращения переменных издержек.

Сбыт некоторых нерентабельных позиций может быть связан со сбытом другой продукции предприятия. В этом случае прекращение работы с нерентабельной позицией может привести к значительному снижению сбыта выгодных позиций.

5. Поиск новых рынков и каналов сбыта

1. Способы увеличения объема реализации

Объем реализации можно повысить за счет:

• Снижения цены при эластичном спросе,
• Продажи на новых рынках

Возможность снижения цены определяется способностью сокращать затраты  и величиной наценки. Факторы, влияющие на возможность снижения цены, находятся  под контролем предприятия.

Увеличение объема продаж за счет роста рынков зависит от многих внешних факторов, часто находящихся вне контроля предприятия. Освоение новых рынков, как правило, является наиболее сложным способом увеличения объема продаж, связанных с дополнительными расходами. Увеличение объемов продаж за счет поиска новых рынков требует дополнительных усилий от отдела маркетинга и сбыта.

2. Поиск новых рынков

Рисунок 2.9. Поиск новых рынков

 

Мероприятия / исследования:

• Отбор перспективных рынков,
• Оценка рыночного спроса и потенциала роста,
• Оценка уровня конкуренции,
• Анализ рисков, связанных с выходом на конкурентный рынок,
• Ранжирование рынков по степени их привлекательности,
• Анализ потребителей,
• Анализ стратегии конкурентов,
• Оценка каналов распространения,
• Анализ возможностей и опасностей.

Конечные результаты:

• Перечень рынков для углубленного анализа,
• Обобщенная характеристика конкурентов,
• Детальный анализ наиболее привлекательных рынков,
• Перечень основных возможностей и опасностей по каждому рынку.

3. Канал сбыта продукции

Сеть сбыта – это структура, сформированная партнерами, с целью  предоставления товаров и услуг  в распоряжение индивидуальных и  промышленных потребителей.

Цена товара зависит от того, какой  канал сбыта используется. Важно, чтобы политика цен на продукцию в целом по предприятию была скоординирована и подчинялась общему плану маркетинга.

4. Посредники

Использование посредника уменьшает  цену продукции для предприятия  и поэтому должно быть оправдано  конкретными преимуществами, такими как: экономия на транспортных издержках, затратах на складирования и т.д.

 

Рисунок 2.10. Использование посредника

 

При выборе посредника необходимо следить, чтобы затраты, связанные с его  использованием, были меньше, чем вызванное этим увеличение прибыли.

Финансовым службам необходимо оценивать затраты, связанные с  каждым каналом сбыта, и выгоды, которые  предприятие получает от каждого  посредника.

5. Поиск потенциальных клиентов

Только систематичность позволяет  отделу сбыта выявить потенциальных покупателей данного товара и оценить их финансовые возможности (Рисунок 2.11).

Разработка системы отбора перспективных, платежеспособных клиентов является важным направлением работы руководителя отдела сбыта.

Рисунок 2.11. Поиск потенциальных клиентов

 

Процесс поиска новых рынков и новых  потребителей достаточно трудоемкий и  дорогой. Как правило, гораздо экономичнее  сохранить существующих платежеспособных клиентов, чем искать новых.

6. База данных

Постоянно обновляемый банк данных о покупателях облегчает процесс  планирования и обеспечивает обслуживание, отвечающее конкретным требованиям  клиента.

Перечень данных о клиенте в  компании «Стелла Фармакон» включет в себя как можно более полные сведения: