Управление затратами производства и прибылью

Основными методами диагностики стратегической позиции предприятия являются: SWOT- анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси.

SWOТ-анализ (сильные, слабые стороны, возможности и опасности) является наиболее простым из перечисленных методов. Общий алгоритм SWOT – анализа можно представить в виде схемы (рис. 7.1) [8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7.1 Алгоритм SWOT – анализа

 

SWOT – анализ оформляется в виде матрицы (табл. 7.1).

 Таблица 7.1

 Матрица SWOT  – анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности
Опасности

 

Преимуществами SWOТ–анализа являются его простота, логичность, удобство восприятия. Однако он не позволяет дать конкретные рекомендации по формированию стратегии.

  Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Данная матрица строится с использованием двух критериев:

темпов роста рынка, который  служит критерием привлекатель-ности  рынка;

доли рынка относительно самого опасного конкурента, которая служит показателем конкурентоспособности.

Возможные сочетания этих критериев  образуют матрицу, приведенную на рис. 7.2.

 

 

Рис. 7.2.  Матрица БКГ "рост-доля рынка"

 

Применительно к оси «темпы роста рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высокими и низкими темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.

Для оси «относительная доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1.5.

Каждый квадрат матрицы описывает  различную ситуацию, требующую специфической  маркетинговой стратегии и объемов  финансирования [8].

 «Дойные коровы» (медленный  рост /высокая доля): продукты, дающие объем денежных поступлений больше, чем необходимо для поддержания их доли рынка. Эти поступления являются собственным источником финансирования других направлений деятельности предприятия. Приоритетная стратегия в отношении этих видов продуктов – «сбор урожая».

 «Мертвый груз» (медленный  рост /невысокая доля): продукты, имеющие  самую неблагоприятную позицию  на целевом рынке. Конкурентная  ситуация на таких рынках в  основном стабилизировалась. Поэтому  увеличение доли рынка требует  значительных финансовых издержек при малых шансах на успех.  Приоритетной стратегией является снижение объемов финансирования с целью обеспечения, по крайней мере, безубыточности производства.

«Дилемма» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они будут эволюционировать к «мертвому грузу». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

 «Звезды» (быстрый рост /высокая  доля): это товары – лидеры на рынке, находящемся на фазе роста. Они приносят значительные прибыли за счет высокой рентабельности, которая имеет место при высокой доли рынка. Однако поддержание роста и расширение спроса требуют значительного финансирования. В данном случае финансирование однозначно целесообразно из-за благоприятных перспектив позиционирования продукта на рынке. По мере перехода продукт-рынка в фазу зрелости эти продукты перемещаются в категорию «дойных коров».

 Избыток продуктов в каком-либо  из квадратов создает дисбаланс.

Достоинствами матрицы БКГ являются: дифференцированный подход к разработке стратегии в зависимости от особенностей каждого направления деятельности; матрица БКГ служит основой для  анализа взаимодействия между различными направлениями деятельности, анализа разных стадий развития каждого направления деятельности, простота и ясность.

Среди недостатков данного метода можно отметить следующее:

темпы роста рынка не всегда могут  служить адекватной оценкой привлекательности  рынка;

относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия;

модель не всегда учитывает взаимосвязь  разных направлений деятельности фирмы.

Матрица Мак-Кинси разработана  консультационной фирмой по заказу фирмы  «Дженерал Электрик» и представляет собой развитие и обобщение матрицы БКГ. Вместо темпа роста рынка здесь используется комплексный показатель привлекательности  рынка, а вместо относительной доли рынка – комплексный показатель конкурентоспособ-ности предприятия. В отличие от матрицы БКГ матрица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения. В ней отражен более гибкий подход к формированию стратегии.

Для расчета комплексных показателей  привлекательности и конкурентоспособности  составляются оценочные сетки этих показателей (табл. 7.2, 7.3).

Таблица 7.2

Оценочная сетка привлекательности  рынка

Критерии оценки	Диапазон оценок
	Низкая	Средняя	Высокая
1. Прогнозируемый темп  роста	Менее 2%	От 2% до 8%	Более 8%
2. Барьеры для входа  на рынок	Высокие	Средние	Низкие
3. Возможность изменения цен	Ценовая война	Высока эластич-ность	Возможен большой диа-пазон  изменений
4. Возможности развития  других направлений	Трудно	Возможно	Легко
5. Надежность поставщиков	Низкая	Средняя	Высокая
6. Доля рынка лидера	Более 50 %	От 20% до 50 %	Менее 20%
7. Стабильность технологий	Постоянные нововведе-ния	Жизненный цикл 5 лет	Жизненный цикл более 5 лет

 

Таблица 7.3

Оценочная сетка конкурентоспособности

Критерии оценки	Диапазон оценок
	Низкая	Средняя	Высокая
1. Относительная до-ля  рынка	Менее ¼ лидера	Более ¼ лидера	Лидер
2. Соотношения в затратах	Выше, чем у прямого  конкурента	Равны прямому конкуренту	Ниже, чем у прямого  конкурента
3. Отличимость про-дукта	Продукт "как у всех"	Продукт слабо дифференцирован	Уникальное предложение
4. Сложность освое-ния технологии	Осваивается трудно	Осваивается легко	Освоена полностью
5. Возможность конт-роля  за сбытом	Посредники не контролируе-мые	Посредники контролируются	Прямые продажи
6. Известность имид-жа	Отсутствует	Неопределенный имидж	Благоприятный имидж

 

На их основе рассчитываются средние  значения этих показателей, обычно в  баллах, затем переводятся в проценты и отражаются на матрице. Матрица  Мак-Кинси представлена на рис. 7.3.

Рис. 7.3.  Матрица Мак-Кинси

 

Достоинствами матрицы Мак –  Кинси являются:

более широкая сфера применения по сравнению с матрицей БКГ;

более детальный анализ привлекательности  рынка и конкурентного статуса  предприятия за счет увеличения количества оценочных факторов.

Основные недостатки данного метода следующие:

не учитывается возможность активного воздействия предприятия на среду;

промежуточные зоны, соответствующие  средним оценкам зачастую трудно интерпретировать;

субъективизм в оценке показателей.

Существуют и другие методы стратегической диагностики предприятия.

 

 

3. Методы оперативной диагностики

 

Оперативная диагностика финансово-хозяйственной  деятельности предприятия служит базой  для принятия текущих оперативных  управленческих решений. Методы оперативной  диагностики включают: анализ финансового  состояния предприятия; анализ безубыточности его деятельности; прогнозирование возможности банкротства предприятия; анализ материальных и информационных потоков; оценку рисков и управление ими. Рассмотрим некоторые из них.

Целью финансового анализа является оценка прошлой деятельности предприятия, его положения на данный  момент и определение его будущего потенциала.

Финансовое состояние предприятия  рекомендуется определять на основе расчета и анализа ключевых коэффициентов, которые представлены в табл. 7.4.

 

Таблица 7.4

Ключевые показатели финансовой деятельности предприятия

 

Название показателя	Формула расчета	Примечание
1	2	3
1. Рентабельность собственных  средств (Rcc)	Rcc =  Пр/СС, где Пр – общая прибыль  предприятия; СС – собственные  средства	Характеризует эффек-тивность использова-ния собственных сред-ств
2. Рентабельность капитала (Rк)	Rк = Пр/К, где К – капитал  и долго-срочные заемные средства (собственные средства и долгосрочные заемные средства)	Характеризует эффек-тивность использова-ния долгосрочно инвес-тированных в пред-приятие средств
3. Коэффициент  рен-табельности  (RВ)	Rв = Пр /ЧД, где ЧД – чистый доход  предприятия	Показывает долю при-были   в чистом доходе предприятия

 

Продолжение табл. 7.4

 

1	2	3
4. Оборачиваемость капитала (Ок)	Ок = ЧД/К	Показывает сколько  раз за рассматривае-мый период капитал превращается в деньги
5. Коэффициент пок-рытия  (Кп)	Кп = ОС/КЗ, где ОС – оборотные  средства; КЗ – краткосрочная  задол-женность	Характеризует способ-ность  предприятия покрывать свои кратко-срочные  обязательства из наиболее легкореа-лизуемой части акти-вов – оборотных сред-ств (оптимальное зна-чение равно 1 - 2)
6. Коэффициент сроч-ной  ликвидности (Кал)	Ксл= (ОС – З)/КЗ, где З – средняя  стоимость запасов	Характеризует возмож-ность  погашения крат-косрочной задолжен-ности по первому требованию (оптималь-ное значение 0,7-0,9)
7. Коэффициент аб-солютной  ликвид-ности (Ксл)	Кал =(Дс + Фк) /КЗ, где Дс –денежные средства; Фк – краткосрочные  финан-совые вложения	Показывает долю краткосрочных  обяза-тельств, которую пред-приятие  может пога-сить сразу, не дожи-даясь оплаты дебитор-ской задолженности и реализации других активов (оптимальное значение не ниже 0.2)
8. Коэффициент авто-номии (Ка)	Ка = СС/А, где А – итог баланса	Характеризует степень  независимости пред-приятия от внешних источников финанси-рования (должно быть не ниже 0.5)
9. Коэффициент маневренности  (Км)	Км = (ОС –КЗ)/СС	Показывает долю собственных  средств предприятия, вложен-ную  в оборотные средства
10. Коэффициент за-долженности  (Кз)	Кз = ЗК/СС, где Зк – заемный капитал	Позволяют проанализировать степень задолженности
11. Индекс финан-совой  напряжен-ности (Ифн)	Ифн = ЗК/А

 

Окончание табл. 7.4

 

1	2	3
12. Соотношение це-ны  и прибыли на одну акцию      (К ц/п)	К ц/п =Ца*N/Пр, где Ца – цена акции; N – число акций в обращении	Характеризует эффек-тивность вложения ак-ционерами своего ка-питала
13. Величина собст-венных  средств, при-ходящихся на одну  акцию (Ксс/а)	К сс/а = СС/ N	Характеризует эффек-тивность использова-ния акционерного капи-тала