Система подбора персонала для предприятия

№	Наименование работ	Планируемый результат	Планируемый срок выполнения работы	Результат, % выполнения	Комментарии по выполненной  работе	Подпись ответственного лица

Рисунок 19 - План работы на испытательный  срок

Для формализации процесса адаптации  следует внедрить Инструкцию по введению в должность новых сотрудников, которая и будет выступать планом проведения этой процедуры. Она состоит из четырех этапов, рекомендуемая длительность каждого - одна рабочая неделя.

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

Задача - детальное ознакомление с  деятельностью Общества.

Первый рабочий день

I. Ознакомительная информация об  Обществе, порядке и условиях  работы:

- история организации;

- продукция и услуги;

- структура управления (включая  имена ключевых руководителей,  расположение отдельных подразделений);

- условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для  сотрудников;

- традиции, элементы корпоративной  культуры, основные процедуры, существующие  в Обществе;

- базовые документы Общества;

- постановка целей (краткосрочные и долгосрочные);

- создание мотивации - возможности  роста заработной платы, повышения  квалификации, должностного роста.

Ответственное лицо - специалист по персоналу.

II. Информация о подразделении  и рабочем месте сотрудника:

- представление коллегам;

- ознакомление с Положением  об отделе;

- подписание должностной инструкции;

- ознакомление с производственными  функциями и особенностями работы  отдела;

- ознакомление с документами,  регламентирующими производственный  процесс;

- ознакомление с правилами ведения  отчетности;

- ознакомления с правилами техники  безопасности и охраны труда  на предприятии.

III. Решение бытовых вопросов:

- ознакомление с бытовыми подразделениями  (гардероб, туалет, блок питания,  место для парковки и т.п.);

- доведение до сведения правил  пользования телефоном, компьютерными  программами и т.п.;

- инструктирование по правилам  трудового распорядка (продолжительность  рабочего дня, обеденный перерыв  и т.п.);

- выдача пропуска.

Ответственное лицо - руководитель подразделения, специалист по персоналу. Подготовка пакета базовых документов - отдел кадров.

Второй рабочий день

Взаимодействие с подразделениями  компании:

- перечень отделов, с которыми  придется взаимодействовать в  процессе работы;

- технология взаимодействия между  подразделениями - письменная или  устная форма, документы и особенности  их оформления, сроки;

- возможные сложности производственного  процесса;

- механизмы решения проблем;

- прецеденты.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

Третий - пятый дни рабочей недели - работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая неделя) - начальный период

Задача - практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация  Общества к данной должности, об ожидаемых  результатах и порядке их оценки.

Подведение итогов - в конце недели руководитель подразделения дает первичную  оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья неделя) - период приспособления

Задача - включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному  и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов - руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических  аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей  с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывает  помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения  в должность

Задача - стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

В конце недели руководитель подразделения  подводит итоги периода адаптации  и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

За неделю до окончания испытательного срока (в конце шестой недели) руководитель подразделения представляет в службу персонала заполненный оценочный  бланк, который является обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в том числе по вопросу изменения  размера оплаты труда. Форма этого бланка приведена в приложении Д.

Таким образом, новый сотрудник, придя  на предприятие, получает «Буклет новичка», папку с документами и ему  назначается наставник. В папке находится график его занятий и другие образовательные документы. Каждый день на протяжении обозначенного времени новый сотрудник занимается практическими заданиями под руководством наставника. В конце этого периода проходит оценку, по итогу которой принимается решение о его приеме на работу, и сумме премии наставнику за обучение нового сотрудника.

Отслеживание сроков и  результатов прохождения испытательного срока. Чаще всего испытательный срок фактически совпадает с профессиональной адаптацией работника. По мере того, как он овладевает всеми знаниями и умениями для успешного выполнения своих функциональных обязанностей, он все больше и больше начинает чувствовать уверенность в своих силах, лучше справляется с работой и автоматически становится полноправным членом профессионального коллектива. Это замечает и прикрепленный наставник, и руководитель подразделения. В таких случаях возможно досрочная проверка и оценка знаний этого сотрудника. Тем более сокращение испытательного срока по трудовому законодательству Республики Беларусь допустимо не только при заключении трудового договора, но и по результатам работы сотрудника. Об успешности процесса адаптации можно судить по определенным показателям:

- работа для сотрудника стала  привычной, т.е. не вызывает  чувства напряжения, страха, неуверенности;

- получен необходимый объем  знаний и навыков, требующихся  для работы, - подтверждением этому  является успешно пройденная  аттестация;

- поведение соответствует установленным  требованиям;

- у нового сотрудника выражено  желание совершенствоваться в  профессии, и он связывает свое  будущее с данной работой;

- успех в работе проецируется  на ощущение жизненного успеха;

- установлены дружеские связи  с некоторыми членами коллектива  и ровные отношения с группой.

Также об успешности прохождения испытательного срока можно судить по результатам  Оценки сотрудника по прохождению испытательного срока (приложение Д).

Если все-таки сотрудник не подошел  на должность, то руководствуясь статьей 29 Трудового Кодекса Республики Беларусь, его увольняют. Рекомендуется отслеживать уволенных сотрудников в период испытательного срока с выяснением причин увольнения.

Если сотрудник сам изъявляет  желание покинуть организацию, то рекомендуется  провести с ним беседу и выявить  причины ухода. В таком случае заполняется следующая таблица.

По анализу таблицы 18 легко будет  отследить, с каких должностей чаще всего уходят, какие причины этого  ухода. Сделав выводы, отделу кадров проще  выявить слабые места организации  и наметить пути совершенствования  работы с персоналом.

Таблица 18 - Отчет об уволившихся  сотрудниках в период испытательного срока

Причина увольнения	Коли-чество человек	Долж-ность
Неудовлетворенность зарплатой	…	…
Неудовлетворенность взаимоотношениями  в коллективе	…	…
Неудовлетворенность взаимоотношениями  с руководством	…	…
Неудовлетворенность режимом  и условиями труда	…	…
Неритмичность работы (простои  и т.д.)	…	…
Отсутствие условий для  повышения образования	…	…

3.1.5 Анализ текучести кадров

На предприятии необходимый  оборот по выбытию неизбежен и  объясняется следующими объективными причинами:

- требования законодательства (например, о воинской службе),

- естественные моменты (состояние  здоровья, возраст).

Излишний оборот по выбытию указывает  на текучесть кадров. И как показывает статистика отдела кадров текучесть, связанная  с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины), обычно характерна для молодых сотрудников  и после трех лет работы существенно  снижается. С этим надо работать и  мотивировать работников продолжать работу на предприятии.

Работа по изучению и снижению текучести  кадров в организации (на предприятии) предусматривает следующие этапы:

- сбор и обработку информации  о состоянии, причинах и факторах  текучести кадров (определение количественных  и качественных характеристик  процесса);

- анализ процесса текучести  кадров;

- разработку и внедрение мероприятий  по снижению текучести кадров.

Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом  текучести (К_т). Предлагается ввести еще частный коэффициент текучести и коэффициент интенсивности текучести. Частный коэффициент текучести (К_чт) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение количества уволенных в данной группе за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников данной группы. Коэффициент интенсивности текучести (К_ит) является отношением частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным ее подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше К_т, а именно: значение К_ит ? 1 свидетельствует о среднем (относительно организации или подразделения) уровне текучести в данной группе; К_ит < 1 - о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; К_ит > 1 - о повышенной текучести. Значения К_ит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т.п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения коэффициента интенсивности текучести не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе. Так, в ряде профессиональных групп значение К_ит = 0,5 часто свидетельствует о старении коллектива.

Мероприятия по снижению текучести  должны направляться на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и  быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются:

- забота о постоянных источниках  комплектования предприятия рабочими  кадрами, организация действенной  профориентационной работы;

- постоянное совершенствование  процессов производственной и  социальной адаптации молодежи  в трудовых коллективах;

- определение перспектив трудового  пути каждого работника, разработка  индивидуальных планов повышения  квалификационного и общеобразовательного  уровня, организация мобильности  кадров внутри организации, предприятия.

Совершенствование организации производственной и социальной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести кадров на производстве, где до 50% всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди них в два раза выше, чем среди рабочих других возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров.

3.1.6 Автоматизация системы  подбора и адаптации персонала

Приведенная ниже таблица показывает, какие программные продукты компании «Интеллектуальный Партнер» можно  использовать для решения перечисленных  задач.

 

Таблица 19 - Программы для подбора  и адаптации персонала

Функция	Основные задачи	Используйте программу
1. Привлечение персонала	- Отбор и прием на работу новых сотрудников.	«Советник по кадрам» «Приемы менеджмента»
	- Назначение кандидатов на новые должности.
2. Адаптация персонала	- Адаптация сотрудника к новой должности.	«Советник по кадрам» «Delta_Персонал»
	- Адаптация к новым функциональным обязанностям.
	- Позитивное разрешение конфликтов и проблем, вызванных новыми условиями деятельности.