Совершенствование кадрового обеспечения органов государственного управления

Так,  оценивая деятельность аппарата Губернатора и Правительства края по по подготовке и переподготовке кадров госслужащих, можно сделать следующие выводы:

• во-первых, деятельность Правительства края по подготовке и переподготовке кадров носит системный характер, благодаря заключению договора между Правительством края и Дальневосточной академией государственной службы;
• во вторых, проводится серьезная и целенаправленная работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров госслужащих, по формированию резерва кадров. Ежегодно главное управление государственной службы и общественных связей организует и проводит курсы повышения квалификации и семинары на базе Института повышения квалификации;
• в-третьих, недостаточно разработан механизм анализа и учета результатов переподготовки и повышения квалификации работников, использования их при решении кадровых вопросов.

Для развития кадрового обеспечения органов государственного управления на примере аппарата Губернатора и Правительства Хабаровского края предлагаю свои предложения по совершенствованию кадровой работы в аппарате:

1). Провести в качестве эксперимента оценку эффективности управления в аппарате Губернатора и Правительства края. За основу возьмем статью 66 нового закона, в которой говорится, что в целях совершенствования эффективности деятельности аппаратов государственных органов субъектов РФ и профессиональной служебной деятельности гражданских служащих могут проводиться эксперименты, порядок, условия и сроки проведения которых устанавливаются законом субъекта или нормативно-правовым актом субъекта. Возьмем такую ситуацию, при которой актуальность данного эксперимента, количество возможных научных сотрудников уже доказана, финансовые средства для проведения эксперимента выделены. Предлагаю следующую систему проведения эксперимента.

Цель данного эксперимента: применить на практике современные методы оценки и отбора персонала по профессиональным качествам, используемые во всем мире; создать внутренний резерв на обучение по специализации; создать первоочередную группу для зачисления в резерв руководящих кадров аппарата, создать необходимые условия для самообразования, улучшить систему самооценки аттестуемых, которая позволяет выяснить, насколько хорошо представляет работник свои сильные и слабые стороны и эффективнее организовать процедуру их обсуждения; стимулировать развитие возможностей персонала.

Данный эксперимент придает первостепенное значение:

1. применению компьютерных программ в использовании тестирования служащих;
2. использованию внутренних резервов для помощи в проведении эксперимента, т.е. привлечение из штата сотрудников психологов, педагогов со стажем для проведения опросов;
3. привлечению штата научных сотрудников, заинтересованных в проведении эксперимента для сбора практических данных;
4. сравнительной дешевизне данного эксперимента из-за ограниченных сроков проведения (например, сессиями по 25 дней).

Эксперимент может проводиться в аппарате или в министерствах с группой желающих. Работники отдела по работе с персоналом выбирают пионерную группу по 5-10 человек из каждой  возрастной группы в зависимости от общей численности служащих. Так, если численность служащих превышает 250 человек, то группа будет численностью 10 человек, если численность персонала меньше,  то группа может быть численностью по 5 человек. Таким образом, набирается группа 20-40 человек,  отобранных по возрастному критерию, которые  проходят эксперимент по разным направлениям.

В аппарате имеются собственные площади для проведения эксперимента. Так, для проведения тестирования может использоваться малый зал, для подготовительного этапа (подготовка опросников, методическое обеспечение и т.д.) -  комната президиума.

Кадровое и ресурсное обеспечение может быть следующим: из-за недостаточной загруженности может быть привлечен для обработки тестовых программ один постоянный работник машинописного бюро общего отдела аппарата, который совместно с привлекаемым научным руководителем – специалистом по программам обработки информации будет участвовать в подготовке необходимой документации на своем рабочем месте.

Этапы эксперимента:

1. Подготовительный этап самый продолжительный по времени, от его организации в значительной степени  зависит результат.

Этап включает в себя утверждение штата научных сотрудников, проводящих эксперимент. Отбор может быть проведен из числа работников аппарата с необходимым образованием и опытом работы, а также из числа студентов  вузов города Хабаровска, ДВАГС; научных руководителей из числа преподавателей вузов города, работающих по данной тематике.

Для утверждения их кандидатур должен быть сформирован совет, состоящий из руководителя аппарата, начальника отдела по работе с персоналом  аппарата и куратора из ДВАГС. Руководителем данного эксперимента или проекта необходимо выбрать 1 кандидата по конкурсу из числа научных сотрудников или аспирантов.

2.   Разработка методик и программ и их утверждение на Совете. Каждый участник экспертной группы разрабатывает свое предложение. Участников экспертной группы должно быть не менее 10 человек (2 по каждому направлению).

Направления работы можно выбрать самостоятельно, или по предлагаемым формам:

• юридический аспект управления;
• психологический аспект управления;
• нравственный и этический аспект управления;
• экономический аспект управления.

3) Этап входного тестирования служащих. На это понадобиться 1 - 2 встречи с научными руководителями эксперимента.

Работа проходит только в форме входного тестирования (тесты по факторам мотивации личности, на математические способности, вербальный интеллект и лингвистическую осведомленность), чтобы на основе имеющихся навыков и способностей разработать:

- «профиль психологической пригодности», куда были бы включены различные  сферы деятельности;

- «личностный профиль успешности»  для различных  категорий персонала, где за основу взята структура психологического портрета, наполнением же послужили параметры, обычно так или иначе отражаемые в характеристиках  (см. приложение Р);

- карту самообразования на ближайшую  перспективу лет вне зависимости от занимаемого положения – т.е. в тех областях, успешность в которых можно спрогнозировать по данным используемых тестов.

Это послужит хорошим стимулом к самообразованию и постоянному повышению уровня знаний сотрудников.

4). Этап анализа полученной информации проводится, как правило, силами научных сотрудников, привлеченных  к эксперименту для наиболее достоверной картины тестирования.

5). Разбивка групп по интересам для составления личностного профиля успешности  в своей отрасли. Учитывая, что нами выбрано пять направлений, каждый  служащий попадет именно в ту группу, в направлении которой он хотел бы совершенствоваться. Для этого понадобиться 3 - 4 встречи со специалистами, чтобы провести работу успешно.

6). Заключительный этап связан с подведением итогов и вынесением рекомендаций по служащим, участвующим в эксперименте:

- о возможном зачислении в  резерв при соблюдении плана самообразования;

- о внеочередном направлении  на обучение по специализации, или о возможной стажировке;

- о дополнительных преимуществах  для служащих, участвующих в эксперименте при очередной аттестации.

 Данная информация должна  быть открыта для всех служащих. Может быть рекомендованы будут не все, но все получат хороший план самообразования на ближайшие 5 лет.

Таким образом, научные сотрудники получат новый практический материал для проведения лекций, студенты ознакомятся со средой организации через тех, кто участвует в эксперименте, сами служащие получат новые силы и впечатления от раскрытых талантов.

2). В том случае, если материальная сторона эксперимента отсутствует, можно начать этот процесс силами студентов любого вуза города Хабаровска под руководством научного руководителя, который одновременно будет являться независимым экспертом. В  эту работу можно включить внутренние резервы из самих служащих, заинтересованных в карьерном росте. На них возлагается двойная роль: с одной стороны они обучаются и развиваются сами, с другой стороны, они выступают  в роли наставников.

3). Следующий вариант обучения персонала аппарата  может быть рассмотрен как временная мера.

Для расширения возможностей обучения  персонала использовать внебюджетные источники за счет средств самих служащих, заинтересованных в получении новых знаний. Учебная база для проведения таких курсов есть в городе Хабаровске, необходимо делать заявки, составлять списки желающих и приглашать преподавателей вузов или аспирантов для проведения занятий.

По окончании определенного количества часов выдавать сертификаты о прохождении курсов по определенной  тематике.

4). Другая форма использования внутренних ресурсов организации  и повышения квалификации кадров за счет обмена опытом.

 К этой работе необходимо  привлекать специалистов, получивших  высшее образование по специализации государственного и муниципального управления, и имеющих практический опыт работы.

Тематика проведения занятий должна быть определена заранее и сводиться в план кадровой работы аппарата Губернатора и Правительства края.

5). Для повышения эффективности работы службы персонала считаю возможным более тщательно проводить учет рабочего времени с помощью хронометража или заполнения специальных листов рабочего времени60.

Производить эту процедуру не как контрольную, а как учебную для наглядности и внесения собственных корректив служащего в рабочий процесс. Ввиду трудоемкости данной работы, проводить ее по желанию служащего  раз в три года.

Хронометраж можно использовать для измерения количества времени, потраченного на выполнение той или иной задачи служащим.  При сравнении этого показателя с нормативным выявляется как эмоциональная обстановка в коллективе, так и уровень работы службы персонала, в обязанности которой входит нормализация этой обстановки с целью повышения эффективности работы служащих.

6). Для проведения аттестации служащих предлагаю в качестве дополнительных документов на аттестуемого следующие формы:

1. анкету экспертной оценки, которая заполняется только на руководителей (см. приложение С).  При экспертном методе оценки формируется состав экспертов (3-5 человек из числа линейных руководителей организаций, взаимодействующих с аттестуемым служащим);
2. бланк оценки сотрудника коллегами, чтобы выявить мнение коллектива  о своем сослуживце, а также мнение подчиненных о своем руководителе (см. приложения Т,У).

Данные материалы дают более полную картину о работе служащего и его личностных и деловых качествах. Это позволит раскрыть потенциал молодых специалистов, провести ротацию кадров, переобучить  «нерезультативный» персонал. Аттестация должна стать инструментом управления человеческим ресурсом в интересах работодателя и итоги ее должны отражать объективную оценку деятельности служащих аппарата.

По итогам аттестации разрабатывать формализованные программы действий, содержащих конкретные мероприятия, сроки и промежуточные результаты, по которым будут оценивать их выполнение, что позволит перейти от расплывчатых и нередко противоречивых требований к строго индивидуальной ответственности. Это может быть план карьерного роста – краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный для каждого служащего. Для реализации плана карьерного роста можно рекомендовать молодому работнику самостоятельно разработать план самосовершенствования и достижения личных целей.

7). Ввести стандартную форму отчетности по работе с резервом, где основными критериями будут:

• эффективность подготовки руководящих кадров внутри аппарата;
• текучесть резерва; 
• средний срок пребывания в резерве;
• готовность резерва.

Их учет  позволил бы своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

Таким образом, правильно организованный и спланированный процесс осуществления различных кадровых технологий позволяет значительно повысить качество и эффективность кадровой работы аппарата. Отсюда возникает необходимость разработки и постоянного совершенствования форм, методов и приемов их проведения, чтобы они являлись действенным средством оценки профессиональных, деловых, личных и других качеств, устранения недостатков в работе, повышения качества и эффективности труда каждого сотрудника в отдельности и всего аппарата в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективность кадровой политики справедливо связывать с обеспечением такого качества государственного управления, которое в конечном итоге повышает реальный жизненный уровень граждан.

По мнению ученых именно затяжной кадровый кризис органов государственной власти и есть самое главное препятствие на пути социально-экономических преобразований в России, низкой эффективности происходящих реформ.61

Принятие Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации»62 положило начало новому этапу развития реформ государственной службы. В настоящее время развивается нормативно-правовая база по кадровому обеспечению на региональном уровне. Принятые документы дают новые направления кадровой работе, позволяют развиваться ей в новых социально-экономических условиях. Все это и позволяет перевести кадровое обеспечение органов государственного управления на новый уровень.