Курс лекций по "Теория организации"

3. Социально-психологические  методы. Работник мотивируется социальной, политической, идеологической и  духовной ситуацией в организации.

Таким образом, менеджер, устанавливая благоприятный климат в коллективе, доверительные отношения  в системе «руководитель –  служащий» и предоставляя возможность  участвовать в изобретательности  и новациях, тем самым мотивирует работника к достижению более  высокого результата. Это достигается  посредством социального механизма  организации.

Принципы управления людьми:

1) поддержка у  подчиненных чувства уверенности  в себе, предоставление возможности  самовыражения;

2) активное слушание  как способ доведения до работника  информации;

3) использование  метода подкрепления (иными словами,  желаемое поведение работника  менеджер должен подкреплять  позитивными стимулами, в противном  случае наказывать за негативную  работу);

4) сосредоточение  внимания руководителя на проблеме, а не на личности подчиненного;

5) выдвижение ясных  требований и поддержание контакта  с персоналом.

9. Управление  изменениями в организации

Каждая организация  в процессе своего функционирования должна не просто заниматься каким-либо родом деятельности, а развиваться, внедрять новые технологии, осваивать  программы и механизмы развития, разрабатывать систему предстоящих  изменений.

Менять в организации  можно абсолютно все, лишь бы эти  изменения не сказывались отрицательно на ее деятельности. Крупные изменения, такие как замена миссии, происходят с наименьшей вероятностью, поскольку  нет никакой рациональности в  том, чтобы внезапно менять все направление  развития, планы и стратегии, а  также саму специализацию. Поэтому, как правило, гораздо чаще меняются технологические, продуктовые, человеческие составляющие структуры организации.

Существует два  типа организационных изменений.

1. Операционные изменения  подразумевают изменения в структуре  и развитии производственного  процесса, например посредством  внедрения на производстве новых  основных производственных фондов (машин и оборудования), использование  иных, более экономичных источников  сырья, изменения производственных  мощностей и снижения показателя  материалоемкости. Кроме того, к  операционным относят и изменения,  связанные с процессом принятия  решений, контроля, отбора и расстановки  кадров. Так, если организация  раньше имела жесткую структуру и она полностью исчерпала себя, важным становится разработка способов ее смягчения, превращения в более гибкую, органичную (например, разрешение работникам участвовать в процессе принятия решений, интенсивное делегирование менеджером им своих полномочий еще более усиливает власть руководства и в то же время делает персонал более «послушным»).

2. Трансформационные  изменения представляют собой  изменение организации в целом,  когда она решает кардинальным  образом поменяться, вплоть до  смены направления развития и  специализации. Такие изменения  бывают как непредвиденные, возникшие  спонтанно вследствие резких  изменений внешней среды, так  и планируемые, когда организация  самостоятельно находит проблемы  и пытается их решить с помощью  перемен.

Процесс изменений так или иначе происходит не моментально, а поэтапно.

На первом этапе  определяется степень воздействия  внешней среды на организацию, анализируются  возможности фирмы для адаптации  к происшедшим изменениям. В соответствии с этим строится механизм внутриструктурных  изменений. Самое главное, чтобы  менеджеры осознавали необходимость  перемен, чтобы они своевременно начали к этому подготовку. Этому  посвящен второй этап организационных  изменений. Далее менеджеры должны создавать условия для появления  новых идей по осуществлению перемен. Например, очень действенным способом оказываются привлечение персонала  к генерированию идей и предложений, содействие и поощрение новаторства, творческого начала в работниках. Помимо этого, можно исследовать существующие способы решения аналогичных проблем в рамках данной организации или на опыте других экономических субъектов. Эффективным методом является создание венчурных команд, которые работают над решением проблем инновационного характера. И, наконец, последним этапом является осуществление перемен. Это происходит в тот момент, когда организация и персонал готовы к этому не только с технологической точки зрения, но и психологически.

Однако процессу осуществления изменений может  помешать сопротивление внутренней структуры организации. Причины  этому могут быть различными: неопределенность будущего, недостаток информации о  предстоящих изменениях, неуверенность  работников в своих силах, а также  такие встроенные элементы, как традиции и нормы, которые существуют в  организации уже не один год.

Для того чтобы устранить  этот барьер, необходимо разработать  систему вознаграждений и поощрений  инициативных работников, привлекать их к принятию решений, а также  обеспечить их более полным объемом  информации.

10. Концепция  организационного развития

Концепция организационного развития появилась в 1959 г. Основателем  является Б. Шеппарт. Она представляет собой совокупность непрерывных плановых изменений в организации.

Современная организация  должна меняться постоянно, в зависимости  от степени и интенсивности развития окружающей ее среды. Данная концепция  целиком и полностью сосредотачивает  внимание на людях – персонале  организации, что позволяет сделать  ее более гибкой, органичной, адаптивной.

Таким образом, целью  вышеизложенной концепции является создание системы управления, которая  обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для  достижения ее стратегических целей  и миссии. Концепция имеет определенные задачи:

1. Важно интегрировать  интересы и потребности сотрудников  с целями и задачами самой  организации. Это позволяет достичь  определенного баланса в системе  «предприятие – среда». Когда  персонал начинает чувствовать  себя с организацией как единое  целое, его заинтересованность  в работе и результатах деятельности  резко возрастает. Поэтому менеджер  должен создать все условия  для работников, чтобы они чувствовали  себя комфортно на рабочем  месте, могли поучаствовать в  решении основных проблем организации.  Кроме того, некоторые особенно  одаренные и творческие личности  нуждаются в определенном доверии,  чтобы им давали ответственные  и сложные поручения, разрешали  проявлять инициативу и генерировать  идеи. Однако с точки зрения  теории справедливости за выполнение  такой работы должно производиться соответствующее вознаграждение: не просто премия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьерный рост и пр.

2. Концепция развития  призвана создавать структуры,  системы и процессы, которые обеспечивали  бы улучшение деятельности организации.

На практике концепция  организационного развития реализуется  через основные методы, которые в  совокупности обеспечивают программу  развития организационной структуры.

1. Диагностика организации.  Она должна производиться регулярно  на основе сбора информации, проведения  опросов и интервью. Посредством  таких статистических и практических  наблюдений можно изучить изменения  в динамике, сделать соответствующий  анализ и составить план дальнейшей  деятельности.

2. Непрерывное развитие  персонала. Организация может  развиваться интенсивно только  в том случае, если ее сотрудниками  являются профессиональные и  ответственные работники. По мере  развития внешней среды не  только организация должна меняться, прежде всего сами работники обязаны пополнять свои знания и умения в соответствии со сложившейся на данный момент экономической ситуацией. Поэтому организация регулярно должна направлять сотрудников на повышение квалификации, дополнительное обучение и даже, если того требуют экономика и внешнее окружение, переобучение и переквалификацию.

3. Создание групп.  Персонал организации представляет  собой единую команду, все его  действия направлены на достижение  конечных и оперативных целей  организации.

4. Организация межгруппового  взаимодействия позволяет налаживать  горизонтальные коммуникационные  связи между организационными  подразделениями и отделами. Например, для более полного контроля  важно, чтобы отдел стратегического  планирования сотрудничал с отделом  маркетинга, кадров и пр.

5. Консультирование. Менеджер и высшее руководство  должны доносить до рабочих  основные требования к их деятельности, а также в случае необходимости  помогать и консультировать по  некоторым особо сложным вопросам. Это позволяет избежать лишних  ошибок и увеличивает потенциал  организации.

 

Оглавление

·  ЛЕКЦИЯ № 1. Общие понятия теории организации

·  1. Сущность предприятия, его черты и функции

·  2. Понятие фирмы: ее признаки и функции

·  3. Основные концепции фирмы

·  4. Организационные формы предприятия

·  5. Внутренняя среда предприятия

·  6. Внешняя среда предприятия

·  7. Корпоративная культура

·  8. Стратегия управления предприятием

·  9. Малый бизнес в России

·  ЛЕКЦИЯ № 2. Экономические характеристики структуры предприятия

·  1. Принадлежность предприятия к отрасли

·  2. Специализация, кооперирование, комбинирование и концентрация производства

·  3. Производственная структура и типы организации производства

·  ЛЕКЦИЯ № 3. Экономика основных и оборотных фондов

·  1. Понятие основных фондов, классификация

·  2. Методы оценки ОПФ, их баланс и показатели движения и использования

·  3. Понятие износа

·  4. Понятие амортизации и ее норма

·  5. Методы начисления амортизации

·  6. Ускоренная амортизация и проблема обновления основного капитала в России

·  7. Понятие оборотных фондов и их структура

·  8. Производственные запасы, пути сокращения производственных запасов

·  9. Показатели использования оборотных фондов

·  ЛЕКЦИЯ № 4. Экономика оборудования

·  1. Силовые и рабочие машины

·  2. Наличное оборудование

·  3. Классификация оборудования, мощность и ее виды

·  4. Показатели использования оборудования и структура календарного фонда времени работы оборудования

·  ЛЕКЦИЯ № 5. Организация и нормирование труда

·  1. Понятия труда и рабочей силы

·  2. Движение рабочей силы

·  3. Общая численность работников предприятия

·  4. Состав работников организации

·  5. Организация труда и нормы труда

·  6. Понятие рабочего времени: его нормы, календарный фонд рабочего времени

·  7. Потери рабочего времени, методы изучения потерь рабочего времени

·  ЛЕКЦИЯ № 6. Производительность труда и выпуск продукции

·  1. Понятие производительности труда и ее показатели

·  2. Факторы роста производительности труда

·  3. Резервы роста производительности труда

·  4. Понятие продукции, ее виды и стадии готовности

·  5. Учет продукции

·  6. Показатели продукции, коэффициенты ее выпуска

·  7. Товарная политика фирмы

·  8. Качество работы и качество продукции, сертификация

·  9. Показатели качества работы и качества продукции

·  10. Качество как фактор повышения конкурентоспособности

·  ЛЕКЦИЯ № 7. Организация и формы оплаты труда

·  1. Понятие заработной платы

·  2. Системы, виды и функции заработной платы

·  3. Дифференциация заработной платы

·  4. Проблемы формирования заработной платы в России

·  5. Фонд оплаты труда, показатели среднего уровня оплаты труда

·  6. Понятие тарифной системы, ее состав

·  7. Повременная и сдельная формы оплаты труда

·  8. Мотивация труда и ее теория

·  ЛЕКЦИЯ № 8. Материально-техническое обеспечение организации

·  1. Понятие МТО: функции, формы

·  2. План МТО

·  3. Методы определения потребности в МТО

·  4. Организация оперативной работы по МТО

·  ЛЕКЦИЯ № 9. Издержки производства

·  1. Понятие затрат и их классификация

·  2. Виды издержек организации

·  3. Себестоимость продукции, ее виды

·  4. Калькуляция, группировка затрат по статьям расходов

·  5. Планирование себестоимости: абсолютные и относительные показатели себестоимости продукции

·  ЛЕКЦИЯ № 10. Прибыль и рентабельность

·  1. Понятие прибыли, ее функции