Подбор, отбор и найм персонала в организацию

В первую очередь необходимо выяснить, какие личные качества, по мнению кандидата, необходимы для успешного выполнения этой работы. Затем необходимо задать  следующий вопрос: «Какими из этих качеств обладаете Вы?». Затем необходимо спросить кандидата, какие из этих качеств он считает своими главными достоинствами и какие качества требуют дальнейшего развития. Обладая этой информацией, можно задать вопрос, связанный с поведением, который требует специального примера. Например: «Приведите пример, связанный с вашей настоящей работой, который бы демонстрировал вашу настойчивость».

Вопрос «Что вы можете сказать о ваших успехах до настоящего времени?» поможет выявить самооценку кандидата. За этим вопросом хорошо задать следующий вопрос: «Каким образом вы могли бы улучшить ваши успехи?» Этот второй вопрос помогает выяснить способность к решениям, объективность и эмоциональную зрелость кандидата.

Вопрос «Расскажите мне о каком-нибудь проекте, который действительно взволновал вас» - это еще один способ изучить кандидата. Этот вопрос может быть связан с последующими вопросами, которые устанавливают, что случилось с проектом, как обернулось дело, какие возникли проблемы, как с этими проблемами справились и, что наиболее важно, привел ли очевидный энтузиазм кандидата к каким-либо недосмотрам или просчетам.  Желание выполнять работу может принимать многие формы, и все же способность уживаться с другими людьми, особенно с людьми, которые проводят свои рабочие часы в вашем отделе, является ключевым элементом, который часто не учитывается во время процедуры приема на работу.

 «Какова ваша роль в качестве члена коллектива?»  - это открытый вопрос, требующий полного ответа, он является ценным при оценке желания кандидата ладить с другими сотрудниками. Этот вопрос сопровождается следующим: «Приведите пример какого-нибудь задания, которое вы выполнили, являясь членом коллектива», а затем «Какова была ваша роль в этом задании?».  Теория, на которой основываются эти три вопроса, заключается в том, что при помощи первого вскрывается интеллектуальная уверенность, второй требует конкретного примера в качестве доказательства, и третий завершает тему, требуя, чтобы кандидат увязал свой вклад с вкладом группы.

Вопрос: «Когда вы оказались в трудных кризисных ситуациях, какие аспекты ваших профессиональных навыков вы используете для дальнейшей работы?» раскроет понимание кандидатом слабых мест, относительный реализм и эмоциональную зрелость. Можно также спросить: «Расскажите мне о какой-нибудь задаче, над которой вы начали работать и не могли закончить» или «Мне было бы интересно услышать о случае, когда вы не смогли справиться с задачей в результате отсутствия поддержки или информации». Ответы на эти вопросы прольют свет на решительность и желание принять ответственность за свои действия.

Ответ на вопрос: «Как вы определяете успешную карьеру ?» может помочь определить, приложит ли кандидат необходимые усилия на этой должности.

Также необходимо для подбора специалистов на должности, которые требуют высокого уровня развития различных интеллектуальных способностей рекомендовать проведение тестирования с помощью  компьютерной программы.

Тест для диагностики интеллектуальных способностей взрослых людей,  позволяет соотнести степень развития различных компонентов (или видов) общего интеллекта. Данная методика позволяет выявить не только наличный уровень интеллектуальных способностей (гуманитарный и технический индексы интеллекта), но и потенциал человека (логические способности, внимание, обучаемость).

Тест состоит из 72 вопросов.

Перечень шкал:

• вычисления (математический интеллект, видение закономерностей в числовых рядах)
• лексика (активный словарный запас)
• эрудиция (широта кругозора)
• визуальная логика (конструктивно-технические способности, пространственное мышление)
• абстрактная логика (стратегическое мышление, способности к анализу-синтезу)
• внимание (способность к концентрации, мобилизации внимания)
• общий балл (суммарный балл по всем шкалам).

Время прохождения теста ограничено - 40 минут (от 50 до 70 сек. на задание, в зависимости от блока теста). Кроме того, свои временные ограничения (от 4 до 9 минут) установлены отдельно для каждого блока теста. Контроль времени выполнения теста в методике ведется автоматически.

В методике реализована возможность тестирования и по отдельным шкалам теста.

По причине недостоверности данных, полученных при бланковом тестировании без контроля времени выполнения теста, возможность бланкового тестирования в данной версии теста отменена.

Для облегчения интерпретации тестовые баллы представлены в стенах - нормализованных стандартных баллах (на одномерной шкале ранжирования от 1 до 10).

Средние значения (от 4.5 до 6.4 стенов) трактуются как условная норма выраженности фактора. В данную область, как правило, попадает около 40% от общего числа респондентов. Крайние значения (низкие и высокие) указывают на выраженность или сверхвыраженность черт, свойственных соответствующему полюсу. В область выраженности низких (от 2.5 до 4.4 стенов) и высоких (от 6.5 до 8.4 стенов) значений попадает примерно по 24% респондентов. В область сверхвыраженности низких (от 1 до 2.4 стенов) и высоких (от 8.5 до 10 стенов) значений попадает примерно по 6% респондентов.

В зависимости от набранного балла на экран выводится та или иная интерпретация. По результатам тестирования можно получить как интерпретацию для респондента (самого тестируемого), так и для кадрового специалиста.

Результаты теста могут быть представлены в трех формах:

- в виде графического  профиля, указывающего значения  факторов;

- в виде текстовых сообщений-интерпретаций  факторов;

- в виде табличных данных, в которые включены сырые баллы, стены, а также процентили (процент от выборки стандартизации).

4. Анализ  мотивации персонала

Изучение мотивации персонала  ОСЭ «Лимитед» целесообразно провести путем сочетания трех методов – анкетирования, устного опроса и наблюдения. С этой целью были разработаны и розданы всем работникам анкеты (Приложение 12), обобщены и проанализированы результаты анкетирования.

По итогам анализа мотивации сотрудников ОСЭ «Лимитед»  можно сделать следующие выводы:

1. Для исследуемого предприятия характерна большая текучесть кадров, особенно менеджеров среднего звена. Уход с предприятия таких работников ведет к увеличению расходов на наем и адаптацию новичков. Таким образом, экономическими последствиями текучести управленческого персонала является рост  издержек на управление персоналом.
2. С выбытием большого числа менеджеров в ОСЭ «Лимитед» возникли значительные проблемы. Во-первых, происходит размывание социальной сети предприятия вследствие усиления оборота кадров. Это приводит к нарушению механизма адаптации работника к специфике предприятия, трудового коллектива и непосредственно рабочего места. Затрудняется передача социального и производственного опыта, а, в итоге, воспроизводства социальной организации предприятия. Во-вторых, происходит снижение объема товарооборота по причине существенного снижения производительности труда у увольняющихся и вновь нанятых работников.
3. Основным недостатком трудовой мотивации персонала в ОСЭ «Лимитед» являются отсутствие возможности карьерного роста. На управленческие должности подбираются специалисты со стороны, что приводит к производственным конфликтам.  Следовательно, важным источником подбора персонала для ОСЭ «Лимитед» является создание кадрового резерва.

4. Создание кадрового резерва

Как уже отмечалось, важным мотивирующим фактором для менеджеров среднего звена в ОСЭ «Лимитед» является возможность карьерного роста. На вакантные должности в топ - менеджменте в настоящее время подбираются кадры со стороны, что приводит к производственным конфликтам в компании.

Для совершенствования системы подбора персонала за счет повышения трудовой мотивации менеджеров среднего звена ОСЭ «Лимитед» можно порекомендовать использование публичной системы формирования кадрового резерва. С одной стороны, те работники, кто не попадает в кадровый резерв, будут недовольны или обижены. Позиции для резервистов  также освобождаются не с той частотой, как планируется, поэтому возможны обманутые ожидания и разочарования и у тех, кто попал в кадровый резерв.  Однако формирование кадрового резерва - это хороший источник подбора кандидатов на управленческие должности, мощный мотивирующий фактор и для резервистов, и для других сотрудников ОСЭ «Лимитед», а также хорошее средство профилактики производственных конфликтов.        

Формирование резерва управленческих кадров в ОСЭ «Лимитед» необходимо проводить на две должности – начальник отдела закупок и начальник отдела продаж. Формирование резерва осуществляется в несколько этапов. Разработаем для компании порядок формирования резерва на примере замещения вакантной должности начальника отдела закупок. На данную должность целесообразно резервировать менеджеров отдела закупок. Таким образом, изначально мы имеем 30 претендентов в резерв управленческих кадров.

Первая задача подготовительного этапа - выявление замещаемых позиций и критериев для включения в резерв, то есть необходимо определить, на какие позиции ищется замена и кого именно необходимо искать (каким ключевым критериям должны соответствовать люди, которых компания хочет видеть в своем кадровом резерве).

На первом этапе важно определить возможные ограничения для включения в кадровый резерв, в том числе и социально-демографические. С одной стороны, надо отсечь тех, в развитие которых не имеет смысла вкладываться. Например тех, кому за 50 или кто не сможет занять интересующие позиции по какой-либо другой причине. В частности, в ОСЭ «Лимитед» предполагается, что начальником отдела закупок не может стать работник со стажем работы на данном предприятии менее двух лет. С другой - необходимо определить, какими знаниями, навыками, компетенциями должен обладать будущий резервист, чтобы его оценили как высокопотенциального. В нашем примере на подготовительном этапе можно отсеять 18 кандидатов в резерв из 30 – десять работников со стажем менее двух лет и восемь специалистов в возрасте старше 50 лет. Для вновь нанятых работников условие стажа работы для занятия вакантной должности будет дополнительным стимулом работы на предприятии.

Вторая задача на этапе подготовки - профилирование позиции, определение ключевых требований должности и тех компетенций, которые необходимы для успешного решения задач данной должности. Так, для заместителя директора ОСЭ «Лимитед» важно наличие коммуникабельности, опыта работы  в сфере активных продаж, высшего специального образования.

Следующий большой этап работы - выбор лучших претендентов. Здесь в два этапа проводится полномасштабная программа оценки.

Первый этап - селективный, его основной задачей является «отсев неподходящих». Здесь можно использовать простые методы, которые позволяют производить массовую оценку, поскольку часто люди попадают на этот этап отбора почти случайно, по собственному заявлению или выбору руководителя. На этом этапе прежде всего необходимо оценить способность человека к развитию, его желание развиваться и способность достигать результатов. На этом этапе из 12 оставшихся кандидатов исключается семь, которых не интересует карьерный рост, либо они  не показывают хороших результатов в работе.

Второй этап оценки - выбор лучших из тех, кто остался после первичной селекции. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка. Здесь важно понять, что человек представляет собой сейчас, определить, насколько развиты у него существенные для вакантной должности качества и навыки, а также каков его потенциал к развитию (иными словами, как далеко находится тот потолок, до которого данный сотрудник может дорасти).  В нашем примере в резерв управленческих кадров осталось пять кандидатов. В табл. 28 приведена их оценка.

Таблица 29

Оценка кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела закупок ОСЭ «Лимитед»