Подбор, отбор и найм персонала в организацию

После того, как глубокая оценка произведена, возникает ясное представление о каждом кандидате в резерв. И если отобразить «местоположение» потенциального резервиста в зависимости от двух параметров - актуального уровня развития значимых для ОСЭ «Лимитед» компетенций и потенциала к развитию, то каждого человека можно отнести к определенной категории. Если и тот, и другой показатель высоки - кандидат попадает в ближний стратегический резерв, то есть его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью будет успешен. В нашем примере – это кандидат № 1. В дальнем стратегическом резерве окажутся те сотрудники ОСЭ «Лимитед», которых необходимо развивать, так как потенциал их высок, однако навыки недостаточно сформированы – это кандидат № 4.

Ближний оперативный резерв составят те люди, которые обладают не очень высоким потенциалом к развитию, но их нынешний уровень развития компетенций позволяет назначать их на новые позиции, если будет такая насущная потребность. В нашем примере – это кандидат № 2. А дальний оперативный резерв - это те сотрудники ОСЭ «Лимитед», которые нуждаются в длительном и систематическом обучении, и тогда в долгосрочной перспективе они могут быть продвинуты на более высокие должности (сотрудники № 3 и № 5).

Все эти категории резервистов нуждаются в специальном интенсивном обучении, однако объемы инвестиций и продолжительность программ развития для каждой будут различными. Те сотрудники, чей потенциал к развитию или уровень развития компетенций является низкими, в кадровый резерв ОСЭ «Лимитед» не должны включаться.

Необходимо отметить, что при формировании в ОСЭ «Лимитед» кадрового резерва существует определенный риск. Может случиться так, что после того, как компания вложит время и деньги в развитие сотрудника, он решит покинуть ОСЭ «Лимитед». Благодаря особому вниманию со стороны компании возрастают и самооценка сотрудника, и его рыночная стоимость, и интерес к нему со стороны компаний-конкурентов. Поэтому представляется полезным, прежде чем приступить к развитию, провести с каждым резервистом беседу, в ходе которой обсудить как перспективы карьерного роста сотрудника, так и его ответственность за свое будущее в компании. Возможно, имеет смысл заключить с ним определенный контракт.

После этого для каждого резервиста в ОСЭ «Лимитед» должен  создаваться индивидуальный план развития, при построении которого учитываются и его карьерные предпочтения, и существующий уровень развития компетенций, и, конечно, его индивидуальные психологические особенности. Именно от них во многом зависит, какие развивающие действия будут спланированы для этого конкретного человека. Например, скромному и застенчивому сотруднику, которому придется в будущем руководить большим количеством людей, имеет смысл сосредоточиться в первую очередь на развитии коммуникативных навыков и навыков управления исполнением. А человеку, излишне напористому и не ориентированному на окружающих, рекомендуется включить в план развития обучение, способствующее повышению его чувствительности к людям и способности слышать других.

Развитие резервистов в ОСЭ «Лимитед» должно осуществляться в трех направлениях:

- профессиональные (технические) навыки;

- менеджерские навыки;

- приобретение необходимого  опыта.

Если известно, на какую позицию «выращивается» специалист, и понятно, чего ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается продумать, какими знаниями и опытом необходимо его обеспечить. Практика работы ОСЭ «Лимитед» показывает, что в наибольшем дефиците у работников находятся менеджерские навыки и именно их развитию необходимо уделять наибольшее внимание. Методы же развития могут быть самыми разными - тренинги, наставничество, самообучение, участие в специальных проектах, индивидуальные консультации со специалистами по развитию. Важно, чтобы подход к развитию каждого резервиста был комплексным, и человек постоянно чувствовал внимание к процессу своего роста со стороны ОСЭ «Лимитед». Такое содействие необходимо каждому резервисту, чтобы ускорять его развитие и поддерживать мотивацию, а также интегрировать те знания и опыт, которые он приобрел.

Предложенные мероприятия, направленные на совершенствование управления мотивацией менеджеров среднего звена, будут способствовать сокращению избыточной вертикальной мобильности сотрудников ОСЭ «Лимитед»

5. Разработка системы адаптации  персонала

Как показало исследование, одна из  значительных проблем ОСЭ «Лимитед» – высокая текучесть кадров отдела продаж, в связи с чем возникает проблема  вхождения новых работников в коллектив – проблема адаптации.

Следует подчеркнуть, что стиль менеджмента ОСЭ «Лимитед», как и всех торговых предприятий среднего и малого бизнеса специфичен и, соответственно, управление кадровыми процессами носит особенный характер. Кадровые решения принимаются, меняются и корректируются мгновенно,  при возникновении проблем в управлении персоналом.

Вследствие обострения условий конкурентной борьбы на рынке перед службой персонала ОСЭ «Лимитед» стоит задача систематизации работ по управлению персоналом. От эффективности управления персоналом зависит то, насколько организация способна стать лидером в своей области.  Увольнение даже небольшого числа сотрудников компании ставило в трудные условия работы весь коллектив. Высокая текучесть кадров в первые недели и даже дни работы послужила основанием того, чтобы служба персонала в срочном порядке занялась поиском решения этой проблемы. Каждый раз, когда на работу выходил новый сотрудник, служба персонала испытывала тревогу по поводу прохождения им адаптации.

В ходе работы выяснилось, что социально-психологическая адаптация новых работников ОСЭ «Лимитед» осуществляется на удовлетворительном уровне. Главная проблема связана с профессиональной адаптацией сотрудников, что связано с недостатком опыта работы в сфере продаж. При этом наиболее быстрая адаптация характерна для сотрудников, нанятых с помощью кадрового агентства, на втором месте – по рекомендациям знакомых. Работники, нанятые  по объявлению в газете, очень плохо поддаются трудовой адаптации на предприятии. Следовательно, ОСЭ «Лимитед» необходимо разработать систему адаптации персонала.

Обобщая вышесказанное, перед руководством ОСЭ «Лимитед» стоят следующие проблемы, выраженные в вопросах:

• что сделать для того, чтобы все отобранные претенденты стали полноправными сотрудниками;
• как быстрее получить отдачу от вновь принятых сотрудников;
• какие действия предпринять, чтобы эффективность труда в целом не уменьшалась,
• как помочь новому сотруднику войти в ритм работы предприятия;
• как избежать противостояния «мы – старички» и «они - новички»;
• как сохранить существующую корпоративную культуру и помочь новому сотруднику понять, что принято и не принято в компании, узнать её историю;
• как повлиять на процесс прохождения испытательного периода и т.д.

Для успешного решения перечисленных проблем  для ОСЭ «Лимитед» необходимо создание Программы адаптации для категории продавцов и кассиров, так как именно этот состав наиболее подвержен текучести.

Основные цели Программы:

• минимизация вложений в обучение новых сотрудников с максимально быстрым увеличением эффективности работы;
• уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;
• сокращение текучести кадров, а следовательно, поддержание спокойной обстановки в коллективе;
• экономия времени всего руководящего состава магазина на обучение сотрудника, так как формализованная и хорошо отлаженная программа позволяет контролировать процесс адаптации с минимальными затратами;
• быстрейшее освоение и принятие новым сотрудником правил корпоративной культуры компании;
• развитие позитивного отношения к работе, ощущение первых успехов с самого начала пребывания в компании и, как следствие, удовлетворенность всего персонала магазина результатами своего труда.

Для того чтобы адаптация проходила наиболее успешно, необходима  тщательная отработка механизма управления процессом. Поэтому координацию всей деятельности должен осуществлять отдел кадров  ОСЭ «Лимитед», а общий контроль на местах должен быть  возложен на начальников отделов.

При оформлении на работу сотруднику необходимо выдать пакет документов, в котором содержится информация, помогающая сотруднику более комфортно и качественно входить в фирму:

• Штатное расписание;
• Схема функционального подчинения;
• Пакет документов (приложения № 13-17).

Как уже отмечалось, наиболее быстрая профессиональная адаптация характерна для сотрудников, нанятых через кадровое агентство. Поэтому ОСЭ «Лимитед» необходимо воспользоваться данным источником найма персонала, при этом риск того, что кандидат не подойдет, минимален.  
         Программа адаптации предполагает прикрепление к каждому новому работнику ОСЭ «Лимитед» куратора с первого дня работы в компании. Плановое обучение сотрудников Отдела продаж и продавцов розничной сети необходимо проводить по нескольким направлениям:

• размещение товаров в торговом зале;
• тренинги по товару;
• тренинги по «Психотехнологии эффективных опотовых и розничных продаж».

Самый  простой и эффективный механизм передачи знаний и опыта в условиях ОСЭ «Лимитед», от администратора – продавцу. C учетом этого было определено, что куратором может являться сотрудник магазина (администратор, старший продавец или, чаще, продавец), который овладел всей обучающей программой компании для розничной сети, успешно сдал экзамен по итогам обучения, показывает отличные результаты продаж, а самое главное, может и хочет обучать.

Необходимо отметить, что по итогам исследования выяснилось,  что продавцы сами предлагают назначить их кураторами. Это неудивительно, ведь процесс обучения является полезным для обеих сторон. Работая со стажером, куратор не только оттачивает свое мастерство продаж, но и испытывает чувство удовлетворения в случае успехов своего ученика. Кроме того, куратор становится реальным претендентом на повышение по карьерной лестнице, так как умение быть хорошим наставником является одним из необходимых требований для получения должности старшего продавца.

Продавцы, только что прошедшие испытательный срок, хотят становятся кураторами, что объясняется желанием поделиться полученными знаниями, почувствовать свою значимость, поднять собственный статус. Они не понаслышке знают о том, насколько труден период вхождения в организацию, приспособления к социальным нормам поведения, и именно поэтому пытаются, насколько это возможно, предостеречь стажеров от собственных ошибок. В результате такой подход к системе обучения новых сотрудников позволяет мотивировать персонал на профессиональное развитие.

Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, ОСЭ «Лимитед» необходимо разработать систему материального стимулирования наставников. Служба персонала должна делать отметки в табеле учета рабочего времени и контролировать виды, сроки и этапы наставничества.

Можно предложить две схемы материального вознаграждения:

1. в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);
2. если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Причина появления в компании нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. Чаще всего такие ситуации возникают в отделе продаж, автоматизированных систем управления, маркетинга, реже - на производстве. В подобном случае наставнику производится доплата в размере от 15 до 30 % от оклада вакантной должности.

С определенной периодичностью в ОСЭ «Лимитед» появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование нового отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т. е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Обычно наставником в таких случаях выступает линейный руководитель, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

По окончанию испытательного срока проводится подведение итогов работы сотрудника. Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения задач, поставленных перед сотрудником. В случаи особых профессиональных достижений новым сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя зам. генерального директора по персоналу. В случае неудовлетворённости руководством фирмы результатами труда сотрудника ещё до окончания его испытательного срока, может быть принято решение о прекращении сотрудничества.