Продвижение компании Золотая чашка

 

Важным показателем  деятельности предприятия является определение таких показателей как точка безубыточности, который находится как отношение постоянных издержек обращения (1400 т.р.) х 100) к уровню валового дохода от реализации товаров равного 50 % (7300 / 14580 х 100) минус уровень переменных издержек к товарообороту который в отчётном периоде составлял 2,39% (349,9 / 14580 х 100). Таким образом, объем реализации товаров, обеспечивающий точки достижения безубыточности составит:

Т/ОБ_Тб=    = 2940,5 т. р.

Таким образом, можно  сделать вывод, что предприятие  обладает большим запасом финансовой прочности, поскольку все расходы полностью перекрываются валовым доходом.

Для того чтобы более  детально оценить экономические показатели, деятельности магазина в отчетный период необходимо осуществить анализ основных индикаторов финансовой устойчивости в отчетном периоде. Для этого необходимо прежде всего определить порог рентабельности, который определяется как отношение постоянных затрат в себестоимости реализуемой продукции (1400 т. р.) к доле маржинального дохода в выручке 56,85% ((6890 + 1400)/ 14580) *100.

Порог рентабельности = 1400 *56,85/100 = 795.9 т. р.

Таким образом, зная порог рентабельности, можно определить запас финансовой устойчивости, который составляет:

 

*100= 89,09%

На основании полученных данных можно сделать вывод о  том, что магазин обладает очень высокой финансовой устойчивостью, которая определяется высоким товарооборотом (14580 т. р.) относительно высокой торговой надбавкой (50 %) и относительно не высоким уровнем издержек обращения (12%).

Важным показателем  является определение  показателей  деловой активности и рентабельности. Как видно из таблицы 1 в отчетном периоде рентабельность оборота составила 47,25%. Произошел рост рентабельности прибыли к обороту в размере 110,6 %. Рентабельность затрат составила 25,38 % (прибыль / издержки обращения*100). В отчетный период произошел значительный рост издержек обращения на 34,5% по отношению к товарообороту.

На данный момент торговая сеть ООО «Золотая чашка» не имеет четкой единой программы в отношении формирования и развития комплекса маркетинга. Не существует также формальных политик магазинов в отношении отдельных элементов комплекса маркетинга.

2.2. Изучение стратегических аспектов  бизнеса ООО «Золотая чашка»

 

Недостаток маркетинговой программы возможно исправить, сформулировав миссию, философию, стратегические цели и задачи предприятия.

В основе всей торгово-коммерческой деятельности предприятия должна стоять миссия. Из–за того, что основные направления деятельности торгового предприятия ООО «Золотая чашка» существенно различаются между собой и географически разобщены, миссию необходимо сформулировать для розничных торговых предприятий, которые действуют в различных частях города под одной фирменной вывеской ООО «Золотая чашка».

Возможно, миссия исследуемого предприятия должна иметь следующий вид:

«Сотрудники компании, а на конец 2005 г. - это 25 человек - это источник энергии компании и ее приоритет. Руководство ООО «Золотая чашка» придает большое значение обучению и повышению квалификации персонала.

По недавнему опросу работники рассматривают компанию ООО «Золотая чашка» как одну из пяти ведущих Пензенских вкусовых фирм, где они хотели бы работать.

ООО «Золотая чашка» стремится к тому, чтобы быть ответственным работодателем, относящимся к своим сотрудникам всегда с уважением.

ООО «Золотая чашка» децентрализована во всех областях деятельности для того, чтобы иметь максимальную возможность удовлетворить потребности того или иного рынка. Тем не менее, там, где это требуется, ООО «Золотая чашка» осуществляет строгую координацию действий.

Генеральный менеджмент ООО «Золотая чашка» имеет в своем составе отличных специалистов. Они отвечают за управление ООО «Золотая чашка», которое осуществляется по зонам, за развитие стратегических торговых марок, за человеческие ресурсы, научно-исследовательские разработки и финансы».

Как видно из основных положений миссии, она должна носить декларативный характер и избегать конкретики. Поэтому миссия должна быть детализирована и конкретизирована с помощью философии.

Философия ООО «Золотая чашка» складывается из нескольких слагаемых – это прибыль, клиенты, дело, работники, развитие.

Прибыль: "Главная цель и смысл деятельности любой бизнес-организации - прибыль. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет - нет и остального."

Клиенты: "Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты, и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное - и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди".

Дело: "Наше дело нужно людям, без него общество (страна, человечество...) жить не может. И мы должны делать это дело на высшем уровне. И тогда все будет - и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди".

Работники: "Работник - важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит - и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела".

Развитие: "Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие - единственная основа долговременного успеха для любой фирмы".

В настоящее время в сети магазинов ООО «Золотая чашка» можно выделить несколько относительно самостоятельных направлений деятельности.

Это, прежде всего, оказание населению услуг общественного  питания связанных с приготовлением чая и кофе и осуществление  всех сопутствующих операций. Данная деятельность непосредственно осуществляется под руководством директора предприятия.

Вторым направлением деятельности предприятия является осуществление розничных торговых операций, связанных с продажей населению чая и кофе. Даная деятельность непосредственно осуществляется в торговых точках, которые расположены практически во всех частях города.

В настоящее время  магазины ООО «Золотая чашка» обладают следующими конкурентными преимуществами, которые позволяют удерживать им лидирующие позиции:

- растущее количество потребителей, их позитивное отношение к фирме и ее товарам;

- компания концентрируется на наиболее крупных сегментах рынка;

- магазины продают сильно дифференцированный товар;

- более низкие издержки, чем у конкурентов, т.к. часть издержек берет на себя генеральный партнёр;

- выгодное месторасположение и отсутствие близких конкурентов.

В то же время у магазинов  существуют следующие признаки слабости конкурентных позиций:

- рост доходов ниже, чем в среднем по рынку (т.к. торговая наценка самая низкая в городе);

- нехватка финансовых ресурсов на осуществление маркетинговых программ (т.к. магазины начали открываться только в начале 2005 г. и не располагают значительной прибылью);

- положение компании слабо и в наиболее перспективных отраслях (сегмент покупателей со средними и средневысокими доходами).

Изучение стратегической позиции предприятия целесообразно произвести на основе матрицы  BCG (Бостонская консалтинговая группа) которая представлена на рис 8. Модель BCG состоит из четырех квадрантов:

1)Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

2) Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

3) Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

4) Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8. Представление модели BCG для анализа стратегических

позиций и планирования

 

На основе проведенных исследований можно сделать вывод о том, что рынок вкусовых товаров (чай) относится к рынку с объёмом продаж, которые растут на 12 – 15 % ежегодно. При этом ООО «Золотая чашка» занимает относительно большую долю на этом рынке. Таким образом, текучая стратегия нашего предприятия может быть позиционирована в положение «3».

В качестве примера стоит рассмотреть представление на модели BCG стратегических позиций ряда бизнес-областей исследуемой организации на рынке чая.

Изучение бизнеса организации  показало, что она фактически конкурирует в 10 бизнес-сегментах рынка чая (табл. 2).

 

Таблица 2

 

Характеристика бизнес-областей ООО «Золотая чашка» на рынке чая

Бизнес-область организации	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 2005-2006год)	Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля ООО «Золотая чашка» на рынке соотв. сегмента
Сортовой чай. США	200т/2.5	5%	ООО «Кофе Ленд»	$150т	1.33
Сортовой чай. Канада	20.7т/0.3	1%	ООО «Восточные сладости»	$25т	0.95
Сортовой чай. Европа	40т/0.6	3%	ЧП Никитин	$200т	0.22
Сортовой чай. Третьи страны	40.5т/0.6	5%	ООО «Кофе Ленд»	$15т	3.2
Российские чаи	305т/4.4	12%	ООО «Кофе Ленд»	$490т	0.72
Именные производители	30т/0.4	12%	ЧП Букин ОЮ	$45т	0.8
Травяной чай. США	50.5т/0.7	17%	ООО «Восточные сладости»	$20т	2.8
Травяной чай. Экспорт	10т/0.1	17,5%	ООО «Восточные сладости»	$20т	0.55
Фруктовый чай. США	20.2т/0.3	18%	ООО «Кофе Ленд»	$8.5т	2.7
Фруктовый чай. Экспорт	40.7т/0.06	18,5%	ООО «Кофе Ленд»	$10т	0.47

 

Модель BCG для рассмотренных бизнес-областей ООО «Золотая чашка» выглядит следующим образом (рис. 9).

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что ООО «Золотая чашка» придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у ООО «Золотая чашка» существует очень мощный конкурент в лице ООО «Кофе Ленд», чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

 
Рис. 9. Модель BCG бизнеса организации ООО «Золотая чашка» на рынке чая

 

Если в отношении  будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет  того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает ООО «Золотая чашка», не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что ООО «Золотая чашка» явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса – явные лидеры. Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Для дополнительного  анализа стратегического положения  нашего предприятия можно воспользоваться моделью Shell/DPM

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (табл. 3). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Изучить текучую стратегию  предприятия возможно на основе анализа  параметров конкурентоспособности  и привлекательности отрасли для ООО «Золотая чашка».

Таблица 3

Переменные конкурентоспособности  организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM для ООО «Золотая чашка»

 

Переменные, характеризующие  конкурентоспособность организации (ось X)

Переменные, характеризующие  привлекательность отрасли (ось У)

Относительная доля рынка – 30% Охват дистрибьюторской сети - низкий Эффективность дистрибьюторской сети -  высокая Технологические навыки - средние Ширина и глубина товарной линии - широкая Оборудование и месторасположение - выгодное Кривая опыта - средняя Производственные запасы - средние Качество продукции - средние Научно-исследовательский потенциал - низкий Экономия масштаба производства - средняя Послепродажное обслуживание - слабое

Темпы роста отрасли – 15% Относительная отраслевая норма прибыли  – 50 – 90% Цена покупателя - высокая Приверженность покупателя торговой марке - средняя Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли - высокая Технологические барьеры для входа  в отрасль - средние Значение договорной дисциплины в  отрасли - среднее Влияние поставщиков в отрасли - высокое Влияние государства в отрасли - среднее Уровень использования отраслевых мощностей - средний Заменяемость продукта - низкая