Институциональная экономика

Цикл создания, оказания и потребления услуг, например, в гостинице, непосредственно связан с двумя факторами: техническими (материально-техническая база "гостиницы - помещения, оборудование и т.д.) и человеческими (персонал и клиенты гостиницы). Поэтому руководителю предприятия отрасли гостеприимства в процессе принятия управленческих решений необходимо учитывать оба этих фактора, а также обеспечивать и поддерживать постоянное равновесие между ними, т.к. одно без другого не способно произвести то, что называется гостиничным продуктом.

Туристские  услуги не являются материальными. Это  значит, что их нельзя увидеть, попробовать, оценить и т.д. даже в момент совершения покупки. Это становится возможным лишь в начале процесса потребления самой услуги. Поэтому человек, решивший воспользоваться услугами того или иного отеля, испытывает определенное беспокойство в отношении качества обслуживания ещё до начала потребления.

В материальном производстве существует разрыв между производством товара и его потреблением, и, следовательно, имеется возможность осуществлять контроль над процессом производства и качеством товара до процесса потребления, то в сфере услуг такой возможности нет. Качество услуг, поэтому, может быть непостоянным и зависит от многих факторов, но главным образом от того, кто оказывает услугу в данный момент. И, наконец, услуги нельзя складировать или хранить ввиду их нематериальности. Это, в свою очередь, требует тщательного изучения рынка, прогнозирования спроса на услуги и управление предложением услуг.

Все вышесказанное, убеждает, что управление в сфере  туризма существенно отличается от подобных процессов, в материальном производстве. Более того, необходимость учета всех особенностей продукции неизбежно накладывает отпечаток на организацию управления предприятиями сферы услуг.

Производственный  процесс создания и реализации товарной продукции (услуг, работ, материальных благ) включает в себя все виды исполнительских работ, в том числе – основных, вспомогательных и обеспечивающих), выполняемых в организации и связанных с формированием продукта и потреблением его во внешней среде.

Применительно к деятельности фирмы туроператора производственный процесс состоит  из трех частей: 1) разработка содержания туристской комплексной услуги (турпродукта) и подготовка её производства, 2) продвижение турпродукта к потребителю и его продажа, 3) обслуживание туристов и контроль качества обслуживания.

Центральная составляющая (ядро) производственного процесса – это технологические процессы получения из внешней среды исходных предметов труда, их преобразование в турпродукт во внутренней среде организации, продвижение и стимулирование продаж турпродукта, обслуживание туристов при потреблении турпродукта. Другими составляющими производственного процесса являются обеспечивающие процессы, которые непосредственно не связаны с преобразованием и потреблением предмета труда, но являются необходимыми для эффективного выполнения технологических процессов.

Схема последовательности выполнения основных элементов технологий туроператора представлена на рис. 12.1, где:

1 – предпроектные маркетинговые исследования туристского рынка с целью получении исходных данных для разработки туруслуги, в том числе сведений о потребностях потенциальных туристов на туры и объеме спроса;

2 – краткое описание туруслуги выполняется на основании данных маркетинговых исследований; на этом этапе формируется набор требований потенциальных потребителей туруслуги, которые может выполнить турфирма с учетом её возможностей; документация, детализирующая требования к туруслуге, должна включать [7]: описание процессов, форм и методов обслуживания туристов, значения характеристик процесса обслуживания туристов, требования к типу, количеству и пропускной способности используемого оборудования, необходимое количество и квалификация используемого персонала, договорное обеспечение комплектующих услуг, гарантии, необходимые согласования с поставщиками услуг, органами санитарно-эпидемиологического надзора и др. контактными аудиториями;

3 – разработка  содержания процесса проектирования  туруслуги устанавливает: этапы,  исполнителей, выделяемые ресурсы,  сроки и ответственных. 

4 и 5 – этапы  проектирования туруслуги взаимосвязаны;  разрабатываются общий маршрут и оказание услуг в местах приема; процесс обслуживания формируется по отдельным этапам предоставления услуг; для каждого из этапов составляются технологические документы: технологические карты, инструкции, правила, регламенты, графики загрузки туристского предприятия, перечень мер по безопасности туруслуги и др.

6 – экспедиционное  обследование маршрута туристского  похода без туристов; документальная  основа для дальнейшей разработки  туруслуги является отчет о  проведении обследования.

7 – анализ  проектируемой туруслуги позволяет  внести коррективы в содержание  этапов оказания услуги.

8 – на основании  результатов работ 4-7 вносятся  изменения в технологические  документы. 

9, 10, 11 и 12 –  элементы, в результате выполнения  которых определяются: методы контроля качества предоставляемых услуг, методы продвижения турпродукта к потребителю и виды рекламной продукции, методы продажи турпродукта и документального оформления расчетов с клиентами, себестоимость турпродукта и его продажная цена.

 

 
13 – процесс продажи турпродукта  без привлечения и с привлечением  посредников – турагентских фирм.

14 – завершающий  этап технологии – процесс  обслуживания туристов на маршруте  и контроль качества услуг. 

В зависимости  от содержания комплексной туруслуги для конкретных условий работы турфирмы технологическая схема может иметь другие этапы и их связи.

Несколько условно  и выделение этапов технологий. Например процесс обслуживания это не только этап 14 на схеме (рис. 12.1). Обслуживание включает более широкий спектр действий.

- прием клиента  и становление контакта с ним; 

- установление  мотивации клиента по выбору  турпродукта; 

- предложение  туров с учетом мотиваций клиента; 

- оформление  правоотношений и расчет с  клиентом;

- информационное  обеспечение клиента;

- при потреблении  турпродукта поддерживается оперативная  связь с клиентами и решение  незапланированных вопросов;

- выяснение  мнения клиента после окончания  потребления туруслуги с целью  устранения негативных сторон  обслуживания и содержания услуги.

Перечисленные составляющие обслуживания иллюстрируют то, что человеческий фактор (персонал турфирмы) является одним из значимых.

Специальные функции  управления турфирой представлены в  табл. 12.2

 

Таблица 12.2.

Специальные и конкретные функции управления турфирмой.

 

№ п/п	Функции управления	Цели
1.	Управление стратегией развития	Долгосрочная жизнеспособность. Портфель стратегий Развитие организации в направлении выбранных стратегий.
2.	Управление  маркетингом	Соответствие стратегий внешним условиям, в том числе состоянию рынка, и возможностям турфирмы Цены Каналы сбыта Конкурентоспособность турпродукта
3.	Управление  организационными процедурами по реализации стратегий	Организационная структура системы управления Функции управления по уровням и звеньям системы управления Штатное расписание Положения о подразделения Должностные инструкции Регламенты и нормы управления
4.	Управление  подготовкой производства услуг	Номенклатура комплексных туруслуг Техническое задание на разработку турпродукта (краткое описание программы обслуживания, набор требований) Договора с поставщиками услуг. Рабочая документация на комплексные туруслуги (технологические карты, инструкции, графики, загрузки, методики, паспорт услуг и др.) Протоколы экспедиционного обследования туров Цены оптовые и розничные пределы безубыточности туров
5.	Управление  продвижением турпродукта к потребителю	Реклама, рекламные и информационные материалы Экспозиции на выставках Сбытовые сети Агентские соглашения
6.	Управление  процессами потребления услуг	Запланированный объем реализованных услуг Качество  обслуживания в соответствии с требованиями Безопасность здоровья, жизни и имущества туристов и персонала
7.	Управление  персоналом	Кадровая политика Подбор персонала Аттестация и карьерный рост Обучение и повышение квалификации персонала Расстановка персонала Социальное развитие и социальное обеспечение Качество трудовой жизни
8.	Управление  экономическим развитием	Тактические (текущие) и оперативные планы Экономические нормативы деятельности Оценочная система показателей эффективности Экономический анализ деятельности
9.	Управление  финансами и учетами	Финансовый план Бухгалтерский баланс и отчетность Внереализационные доходы Финансовая устойчивость турфирмы в краткосрочном и долгосрочном периодах.
10.	Управление трудом и заработной платой	Положение об оплате труда Контрольная система Нормативы исполнительского и управленческого труда должность оклады Фонд зарплаты Фонд премирования
11.	Управление  нематериальными, материально-техническими ресурсами и средствами производства	Нормативы затрат Заявки на ресурсы и средства производства Поставка ресурсов и средств производства Движение ресурсов и средств производства
12.	Управление  инновационными проектами	Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) Новые технологии и средства производства услуг Совершенствование исполнительских и управленческих работ.

 

Лекция 13.

Тема: ВНУТРИФИРМЕННОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

13.1   Сущность и структура внутрифирменного планирования.

13.2   Стратегическое и текущее планирование.

13.3   Бизнесс-планирование.

 

Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства на основе спроса рынка и с учетом материальных источников обеспечения этого развития. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; мобилизации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

План является руководством к действию, исполнению. Подчеркнем, что процесс планирования непрерывен, только тогда он наиболее эффективен. При изменении реальных обстоятельств в ходе реализации план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.

План необходим  не только крупным и средним, но и  малым предприятиям. Во всех случаях перспективное, стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке текущих, годовых и календарных планов участвуют все его службы.

Функция планирования предполагает осуществление в организации  следующих действий;

– формирование миссии и предназначения организации на основе изучения внешней среды;

– установление целей исходя из требований рынка и возможностей внутренней среды организации;

– определение стратегий развития или выживаемости фирмыс учетом состояния и возможных изменений внешней и внутренней среды и установленных целей;

– разработка политики и процедур для реализации разработанных стратегий членами организации;

– разработка текущих планов распределения и выполнения работ в подразделениях организации и определение конкретных исполнителей и сроков выполнения работ, текущие планы ориентированны на обеспечение неприрывного поступления прибыли в организацию;

– разработка планов обеспечения подразделений организации ресурсами для реализации работ.

Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем.

На рис. 13.1 показана связь между стратегическим, текущим и оперативным планированием. В реальности результаты маркетингового исследования постоянно обновляются и используются не только на этапе стратегического планирования, но и на других этапах планирования. Другой особенностью показанной структуры является постоянная связь этапов планирования с финансовыми возможностями предприятия и с его ресурсным обеспечением. Постоянное согласование разрабатываемых планов с наличием ресурсов делает эти планы более надежными. Особенно это важно на последней стадии текущего планирования производства, что является гарантом успешного выполнения планов. И последнее, что требует пояснения, – на схеме между стратегическим и текущим планированием показан этап «Построение организации (организационная структура, производственные мощности и др.)». Реально новое предприятие организационно оформляется одновременно с уточнением целей своего развития и составлением стратегических планов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Классификация основных видов планов представлена в табл. 13.1

Таблица 13.1

Классификация основных видов планов

Признак классифи-  кации	Виды планов		Область применения
По назначению и времени  действия	Перспективные, стратегические		Определяют стратегию  развития фирмы, разрабатываются на срок до 10-15 лет, периодически корректируются
		Среднесрочные		Формируются на основе стратегических планов на срок до 5 лет, основные планы  для предприятий с длительным циклом производства
		Текущие		Разрабатываются детально на год, являются руководством практической деятельности фирмы и каждого ее подразделения
По виду хозяйственной  деятельности	План технической подготовки производства	Планы НИОКР	Планирование создания новой продукции
			Планы технологической подготовки	Планирование приобретения и разработки новых технологических  процессов
		План развития материально-технической базы и  капитального строительства		Планирование ввода  новых мощностей, реконструкции  предприятия и строительства  новых помещений
		Финансовый план		Планирование поступлений  финансовых средств и их распределения
		План производства		Планирование выпуска  продукции и оказания услуг
		План маркетинга	План материально-технического снабжения	Планирование исследования рынка материалов, сырья и полуфабрикатов и организации их покупки
			План сбыта	Планирование исследования рынка производимых товаров, планирование продвижения товаров на рынок, их рекламы и продажи
По уровню управления	Планы корпораций		Планирование деятельности корпорации и координация планов работы, входящих в нее предприятий
		Планы предприятий		Планирование деятельности предприятия и координация планов работы, входящих в него филиалов и  подразделений
		Планы филиалов предприятий		Планирование деятельности филиала предприятия и координация планов работы, входящих в него подразделений
		Планы подразделений		Планирование деятельности подразделений
По функциональному назначению	Бизнес-планы		Планирование выполнения новой программы или проекта, где указаны возможности финансирования и обеспечения программы
		Сетевое планирование и управление		Планирование и координация  сложных комплексов работ, оптимизация  планов и управление деятельностью  на основе сетевых моделей
		Календарные планы		Конкретное планирование работ исполнителей на определенное время