Институциональная экономика

Классификация управленческих решений по различным признакам приведена в таблице 15.1.  Приведем краткую характеристику каждого вида решений, понимая, что реальное решение может одновременно относиться к разным видам по нескольким признакам классификации.

Стратегические  решения принимаются на этапе стратегического планирования. Эти решения наиболее ответственные и принимаются после всестороннего анализа перспектив развития рынка и возможностей предприятия. К стратегическим можно отнести решения об организации предприятия, о его реконструкции, о выпуске нового товара, о выходе на мировой рынок и другие аналогичные решения. Они принимаются «наверху», так как только высшее руководство имеет доступ к макроэкономической информации, к возможной информации о конкурентах и к конфиденциальной информации о предприятии.

Оперативные решения – это наиболее распространенные решения, которые принимают руководители среднего и низшего уровня. Это их текущая работа, необходимая для ликвидации всевозможных отклонений от намеченных планов. Вызывают эти отклонения не предусмотренные ранее срывы поставок материалов, выполнение сторонних услуг, выход из строя оборудования, эпидемия заболеваний и др. Многие из этих решений относятся к группе заранее программируемых.

Структурированные решения – это решения, которые часто принимаются по одному и тому же поводу. Это позволяет накопить статистику по принимаемым решениям и результатам их исполнения. На основе этого вырабатываются рекомендации для менеджеров, принимающих типовые оперативные решения. Руководителю нет необходимости каждый раз давать исполнителям пояснения, как выполнять эти решения. Накапливая опыт работы, менеджер постоянно увеличивает число запрограммированных решений в своей голове, что позволяет ему почти автоматически действовать в повторяющихся «новых» производственных ситуациях. Структуированные решения могут приниматься менеджерами более низкого уровня, что освобождает время старших менеджеров для выполнения более ответственной работы. Например, если из-за поломки остановилось оборудование, то нет необходимости беспокоить начальника. Решение о его ремонте часто может принять мастер, обслуживающий технические средства, так как уже есть алгоритм действия в этой ситуации. В основе таких решений всегда лежит нормативная и законодательная база.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 15.1

Классификация управленческих решений

 

Признак квалификации	Виды  решений
По времени  реализации решений и целевой  направленности	Стратегические
	Оперативные
По новизне решений	Структуированные
	Неструктуированные
По типу решений	Финансовые (экономические)
	Технические
	Организационные
	Кадровые
По процедуре  принятия решений	Единолично  подготовленные
	Коллективно подготовленные
По виду инициативы выработки решений	Инициатива  сверху
	Инициатива  снизу

 

  Неструктурированные решения необходимо принимать менеджеру в совершенно новых ситуациях. Предыдущий опыт здесь мало помогает, а иногда мешает найти оригинальное решение. Часто для складывающейся ситуации в законах и нормативах не описаны еще границы, в которых может действовать руководитель. Инновационный процесс – эта наиболее распространенная сфера применения незапрограммированных решений. Применить или нет новейшую технологию, которую пока никто не использовал, вкладывать или нет средства в новое производство и другие примеры свойственны рисковым ситуациям, в которых для принятия решений не существует разработанных четких рекомендаций. Далее мы рассмотрим общую схему действия руководителя в этих случаях, а сейчас упомянем об интуитивных решениях. В основе их интуиция руководителя, иногда это называется искусством управления, иногда озарением. Интуитивные решения не всегда можно четко обосновать, но они всегда опираются на опыт одаренных менеджеров. Чем серьезнее принимаемое решение, тем строже должно взвешиваться интуитивное предложение.

Финансовые  решения не случайно стоят на первом месте в следующей группе решений. Ранее было отмечено, что все действия менеджера оцениваются с точки зрения экономики, приносят ли они прибыль или ведут к убыткам. Но есть группа чисто финансовых вопросов, требующих решения финансового менеджера. Например, в каком банке взять кредит, акции каких предприятий приобретать, как уменьшить налогооблагаемую базу для своего предприятия и др. Особо отметим, что финансовый менеджер принимает решение, каким методом рассчитывать экономический эффект от внедрения того или иного технического предложения, какие финансовые нормативы (например, норму амортизации) использовать в этом расчете.

Технические решения принимает менеджер по техническим вопросам, разработчик услуг или технолог. Это наиболее обоснованные решения, так как в их основе либо точные расчеты, либо экспериментальные данные. Риск технических решений уменьшается за счет большей прочности, большей надежности и других технических приемов, но такие прогрессивные технические решения требуют повышенных финансовых затрат.

Организационные решения призваны совершенствовать организационную структуру предприятия, распределять права и ответственность между персоналом, создавать условия работы и др. Для налаженного производства на предприятии число организационных решений ограничено оперативными, необходимыми для стабилизации производства. Иное дело, когда на предприятии меняются цели и задачи, а это происходит регулярно, так как приходится учитывать динамизм современной экономики, изменчивость рыночной конъюнктуры и нестабильность законодательной базы. Как мы указывали в соответствующем разделе, изменение цели предприятия требует корректирования организационной структуры, это же может потребоваться и в связи с изменением его руководства. По своему характеру организационные решения относятся к наиболее сложным и ответственным, так как касаются работы многих людей, вторгаются в установившиеся неформальные человеческие отношения.

Кадровые  решения принимают не только менеджеры по кадрам, но и руководители, в подчинении которых находится большее или меньшее число исполнителей. Установилась традиция, что без визы непосредственного руководителя подразделения руководитель предприятия не подписывает приказы по кадровым вопросам. Кадровые решения принимаются в случае приема и увольнения сотрудников, перевода работающего на новое рабочее место или на новую должность, по вопросам премирования или наказания и в других случаях. При решении этих вопросов, кроме производственной необходимости и экономической целесообразности, менеджеру приходится учитывать возможности и желания конкретного человека. Нельзя забывать о праве человека работать там, где он хочет. Это значит, что работающий может не согласиться с кадровым решением менеджера и уволиться.

Мы описали  только основные решения этой группы. В эту группу могут быть включены маркетинговые решения, решения по экологическим вопросам, по вопросам техники безопасности – другими словами, решения по всем сферам деятельности работающего предприятия.

Единоличные решения принимает руководитель авторитарного (командного) типа, который считает себя более компетентным, чем его подчиненные. Другим примером принятия таких решений может быть критическая ситуация, когда воля подчиненных частично парализована необычностью ситуации. Например, при пожаре, стихийном бедствии, несчастном случае, т. е. когда экономия времени очень важна и проводить совещания для выработки общей позиции некогда. К ним отнесем решения руководителя, которые он сопровождает словами «Действуй, как я».

Справедливости  ради надо сказать, что в демократическом  обществе, в условиях стабильной экономики, при высоком профессиональном уровне работающих единоличные решения вытесняются постепенно решениями, коллективно вырабатываемыми руководителем вместе с ведущими специалистами и основными исполнителями. Мы здесь выделили две группы, с которыми работает руководитель: специалисты функциональных служб и те, кто непосредственно будет выполнять решение. Такое сочетание дает наилучший результат не только на стадии подготовки решения, но и на стадии его выполнения. Применение этого метода все же ограничено реалиями производства: нехваткой времени, финансовыми возможностями, отсутствием профессионально подготовленных специалистов и др.

Часто новое  решение принимается по инициативе работающих. (Другим побудителем нового решения является производственная необходимость). Когда инициативу проявляет руководитель, говорят об инициативе сверху, когда исполнители – об инициативе снизу. Нет необходимости противопоставлять их, полезнее для менеджера так организовать работу, чтобы развивать у исполнителей инициативное отношение к работе, всячески поощрять его. Здесь уместно вспомнить распространенное мнение, что хорош тот руководитель, в отсутствии которого подразделение работает без сбоев. Инициатива сверху необходима для начала работы над стратегическими решениями.       

Этапы подготовки, принятия и выполнения управленческого  решения показаны на рис. 15.1.

Под проблемной ситуацией, находящейся в начале подготовки решения, подразумевается изменение внешних условий (в первую очередь рыночных), изменение возможностей самого предприятия и реакция на выполнение предыдущих решений. Для разных уровней управления и для различных видов решений проблемная ситуация всегда разная. Например, уменьшение рыночных цен на продукцию предприятия заставляет руководителя принимать решение о сокращении внутренних издержек как основного способа сохранения конкурентоспособности своего товара. Или значительный износ используемого оборудования является толчком к принятию решения о покупке нового и т. д. В реальных условиях работы предприятия таких «новых проблемных ситуаций» всегда огромное множество, и задача менеджера – сконцентрировать свое внимание на важнейших из них.

На следующем  этапе менеджер формулирует проблему, требующую решения. При этом он сравнивает ее с общими целями предприятия и стратегическими планами его развития. Это выполняется для того, чтобы не заниматься решением второстепенных проблем.

Например, в  перспективе предприятие собирается купить контрольный пакет акций  своего основного конкурента. Однако сегодня ему представилась другая возможность – относительно недорого построить новый офис для своей фирмы. Но тогда к моменту приобретения желаемых акций у предприятия не будет свободных средств и основная его цель останется нереализованной. Какое решение принять? Менеджер (или его соответствующая служба) обязан выполнить обоснование экономической целесообразности строительства офиса и сравнить полученный результат с финансовыми преимуществами от приобретения новых акций в будущем.

Кажущаяся привлекательность  проекта может привести к убыткам, если на этом этапе не проработать бизнес-план строительства офиса. В его заключительной части – в финансовом плане – будет ответ на вопрос, насколько проект рентабелен и где взять средства на его осуществление.

Этап сбора недостающей информации достаточно трудоемкий. Надо иметь в виду, что менеджер никогда не располагает полной информацией, позволяющей ему принимать однозначные решения. Если собирать наиболее полную информацию, то, во-первых, на это уйдет много или очень много времени, проблема при этом потеряет свою актуальность, и решение принимать уже не надо. Во-вторых, информация стоит денег, и может случиться так, что затраты на информацию превысят ожидаемый эффект. В этом и заключается риск работы менеджера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегические  решения требуют сбора возможно более полной информации, для принятия оперативных решений менеджер пользуется порой минимумом информации, в чрезвычайных ситуациях и вовсе собирать информацию некогда. Собранная информация должна систематизироваться, оцениваться ее достоверность (желательно иметь разные источники получения одной и той же информации) и анализироваться. При систематизации правильнее выделить информацию, подтверждающую предполагаемые решения, и информацию, опровергающую возможность этого решения. При этом более строгому анализу разумно подвергать вторую группу информации.

Остановимся на следующем этапе, когда формируются возможные варианты будущего решения. Во время его выполнения действует правило – никогда не ограничиваться при принятии серьезного решения одним рассматриваемым вариантом. При выполнении этой работы обращается пристальное внимание на ограничения всех видов. К ним относятся нормативные, правовые и экологические, ограничения технологические и организационные, ограничения финансовых и материальных ресурсов, ограничения, выдвигаемые рынком, и др.

На  этапе, непосредственно предшествующем принятию окончательного решения, варианты подробно анализируются с позиции реализации, эксплуатации и экономической эффективности (в том числе максимальная прибыль). Эта работа обязательно должна быть отделена от предыдущего этапа и выполняться другими специалистами. Тогда новый взгляд позволит выделить слабые стороны проекта. При анализе используются экспертные оценки, математическое моделирование и многокритериальная оптимизация. Практика показывает, что ни один вариант не может обладать всеми лучшими показателями в сравнении с показателями других вариантов. Обычно каждый вариант имеет преимущество по одному параметру, а остальные параметры посредственные. В этой ситуации эксперты чаще всего (если нет обязательного условия) выбирают не вариант, обладающий одним лучшим показателем, а неплохой вариант, который не имеет отрицательных показателей, – действует правило «не навреди». Особенно это относится к экономическим показателям.

Отобранный  специалистами и экспертами вариант предлагается для утверждения (принятия) руководителю, а в очень ответственном случае – совету директоров (акционерного общества). Так принимается решение.

Естественно, мы описали усредненный алгоритм принятия ответственного управленческого решения. На практике этот процесс может быть упрощен, если решение должно быть принято по относительно простому вопросу или экономическая выгода заранее очевидна. Упрощение в этом случае допускается не за счет пропуска традиционных этапов, а за счет уменьшения собираемой информации и более простого анализа возможных вариантов, их количество тоже ограничивают. В самом простом случае менеджер в своей голове выполняет эту работу и принимает окончательное решение.