Институциональная экономика

Поэтому лозунг теории ожидания:

«Делай только то, что вознаграждается».

Теория-модель Портера–Лоулера – это комплексная процессуальная теория, объясняющая теорию ожидания и теорию справедливости и устанавливающая причинно-следственную связь между ее отдельными факторами:

– достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, способности и характера, а также от оценки роли работника;

– уровень приложенных  усилий зависит от ценности вознаграждения и оценки уверенности в том, что  это произойдет;

– уровень вознаграждения зависит от результативности труда и, в свою очередь, определяет степень удовлетворенности потребностей человека.

Таким образом, в основе модели лежит подтверждение  того, что человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Удовлетворение рассматривается как мерило того, насколько ценно вознаграждение по отношению к имеющимся потребностям. Эта оценка будет влиять на восприятие, поведение человека в будущем, т. е. на мотивацию труда.

Из  теории следует вывод: результативный труд ведет к вознаграждению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Необходимыми  условиями мотивации к труду являются:

1) наличие потребностей, которые человек желает удовлетворить  (возможно их отсутствие – в состоянии депрессии, бесперспективности и т. д.);

2) наличие благ  и условий, способствующих удовлетворению  потребностей (социально-экономические условия, сфера услуг, законодательная база, государственная политика и т. п.);

3) возможность  удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность с минимальными моральными и материальными издержками, а не любыми другими нетрудовыми способами.

Обобщенная  модель процессуальных теорий представлена на рис. 16.2.

Наиболее значительными  факторами, определяющими негативное отношение людей к труду (демотивация к труду), являются:

1) отсутствие  перспектив, особенно далеких (уход  на пенсию, идеалы и цели общества, продвижение по службе и др.);

2) чувство страха (потерять работу, жизнь и т.  д.);

3) отчуждение труда (несправедливое перераспределение общей прибыли, невозможность проявить способности).

Партисипативное мотивирование. Концепция партисипативного мотивирования предполагает: 1) человек осуществляет действия в соответствии с воздействием на него внешних и внутренних сил; 2) если человек заинтересованно принимает участие в деятельности организации, то он: – получает удовлетворение от работы; – работает более качественно и работает более производительно.

Формы реализации партисипативного мотивирования (управления):

– автономия  деятельности: исполнитель решает, как осуществлять деятельность;

– обогащение индивидуального  труда – привлечение к выработке  решений по поводу выполняемой работы (ее содержания);

– целостность  работы – самоконтроль и ответственность за конечный результат;

– поощрение  совершенствования содержания и  организации работы;

– передача части  управленческих функций с вышестоящего уровня на низовой или исполнительские  уровни, например формирование рабочей  группы.

Подробнее о  партисипативном управлении смотри [5], с. 176–178.

Типы  трудовой мотивации работников. Как правило, люди в своем отношении к работе руководствуются одновременно несколькими мотивами, но один из них всегда преобладает. С учетом этого можно выделить следующие основные типы мотивации (и соответствующие им типы работников).

Инструментальная  мотивация. Работник с этим типом мотивации ценит в работе главным образом заработок, по преимуществу в денежной форме. Он против сокращения сумм официальной зарплаты и премий в пользу других форм выплат: страховки, ссуд и кредитов, приобретения дорогостоящих товаров (жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и т. п.) по льготным ценам. Он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.

Профессиональная  мотивация. Такой человек видит в работе возможность реализовать свои знания и умения и тем самым получить признание окружающих, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для такого работника главное – интересная, содержательная работа, возможность проявить себя и доказать окружающим и себе, что он может справиться с заданием, которое не каждому по силам. Индикатором работника этого типа является развитое профессиональное достоинство.

Патриотическая  мотивация. Тип работника-«патриота», преданного своему делу, коллективу, стране, некогда очень распространенный, к началу 90-х годов прошлого века стал встречаться реже. Эти люди стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений, потому что «за державу обидно», потому что иначе не вывести страну (отрасль, регион, город, предприятие, цех) из тупика. Такой работник больше всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных знаках и оценках.

Хозяйская мотивация, по мнению ученых, – одна из самых глубоких и устойчивых. Наряду с инструментальной она больше всего соответствует рыночным условиям, а потому в недалеком прошлом была у нас меньше всего развита. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или очень высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их.

Мотивация люмпенизированного работника к эффективной работе самая слабая. Люмпенизированный работник имеет низкую квалификацию и не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других; его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом с точки зрения непосредственного руководителя.

 

Лекция 17.

Тема: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

17.1   Типы конфликтов.

17.2   Причины конфликтов.

17.3   Управление конфликтной ситуацией.

 

Типы  конфликтов. Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, которое наблюдается из-за различия взглядов, позиций и интересов. Считается, что стороны находятся в конфликте, если поведение хотя бы одной из них оказывает отрицательное воздействие на другую. Конфликты направлены на реализацию интересов сторон в условиях противодействия.

По отношению  к отдельному субъекту конфликты  бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностные  конфликты – это конфликты в самом человеке из-за возникающих у него противоречий с самим собой, которые могут порождаться различными обстоятельствами, например:

– необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;

– несовпадением  внешних требований и внутренних позиций;

– возникшими влечениями и существующими обязанностями;

– различного рода интересами и т. п.

Обычно внутриличностный конфликт сотрудника проявляется в  его поведении:

– заметно снижается  заинтересованность всегда трудолюбивого  и активного сотрудника;

– работник становится критически настроенным по отношению ко всему и всем, включая себя. Ничто не может его удовлетворить, его поведение становится неколлегиальным;

– возрастает реакция  на события в спокойной обстановке. Человек защищается и тогда, когда его никто не атакует;

– возникает  гораздо больше мелких ошибок, чем обычно. Работник становится невнимательным, теряет способность сосредоточиваться;

– по сравнению  с недавним прошлым сотрудник  становится тихим, погруженным в себя. Иногда даже в процессе разговора он оказывается где-то очень далеко;

– появляются перепады в поведении и настроении, агрессивность, прием в больших количествах лекарственных препаратов, частые случаи отсутствия на работе, в том числе и по болезни, и др.

Это – далеко не полный перечень. Предполагается, что  менеджер достаточно хорошо знает своих сотрудников, в конечном счете, это его обязанность и необходимая основа профилактики любых конфликтов.

Межличностные конфликты – это конфликты между двумя людьми. Распространено мнение, что в 75–80 % случаев они порождаются столкновением материальных интересов отдельных людей, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, так как стороны конспирируют истинные причины конфликта.

Коротко описав смысл этих конфликтов, приведем перечень характерных ошибок с тяжелыми последствиями, которые допускают конфликтующие люди:

– один из партнеров  выдвигает собственный промах в  качестве ошибки другого человека;

– партнер принимает  «боевую стойку» или партнер уходит в «глухую оборону»;

– поведение  партнера диктуется исключительно  тактическими соображениями;

– конфликтующий  камуфлирует свою позицию под  «производственную необходимость»;

– партнер настаивает на признании своей власти;

– один из партнеров использует знание самых уязвимых мест другого партнера и загоняет того в угол;

– свои отношения  конфликтующие рассматривают через  призму старых обид;

– в конце  концов, выявляются победитель и побежденный, а конфликт не решен.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

Если участники  конфликта прячут его от посторонних  глаз или конфликт еще не «созрел», то такой конфликт является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой в управлении понимается нечестное запутывание руководителя и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой очерняются люди и их поступки.

Открытые конфликты  могут быть связаны с образованием групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру  конфликты принято подразделять на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе работы. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом – таковой отсутствует.

В организации  объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, отсутствием взаимопонимания и нежелания понять друг друга.

По своим  последствиям конфликты бывают конструктивными  и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, и, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими.

Нужно иметь  в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы. Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников.

Причины конфликтов. Понимание причин конфликтов во многом предопределяет способы их разрешения. Причинами конфликтов могут быть:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении своей задачи от работы другого человека или группы. Например, если один из шести специалистов, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем специалистом, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, неадекватная работа одного подразделения или человека может стать причиной конфликта в системе.
3. Различия в целях. Возможность конфликта в организации увеличивается по мере того, как в организации растет число специализированных подразделений. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестиционный капитал.
4. Различия в представлениях о ситуации. Представление о какой-либо ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
5. Различия в представлениях о ценностях. Это весьма распространенная  причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свою свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, то  различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности создают вокруг себя атмосферу нервозности, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках тоже мешают взаимопониманию и сотрудничеству между коллегами и могут быть причинами конфликтов.
7. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или отдельным группам понять ситуацию или точку зрения других. Здесь возникает законный вопрос: как руководителю получать информацию и получать ли ее из «третьих рук»?