Институциональная экономика

Маленький пример, когда доброжелатель докладывает  руководителю: «Я думаю, Вам надо обратить внимание на сотрудника Иванова. Я уже  трижды видел, как он ночью совершенно пьяным возвращался домой. Думаю…». Довольно часто именно так к руководителю поступает информация о конфликтах в жизни сотрудников. Особенно в маленьких городках и поселках, где все всё друг о друге знают. Как должен поступить шеф? Полностью ли игнорировать эти сведения или на них строить свои отношения с подчиненным? В любом случае менеджеру надо отдавать себе отчет в том, какие подводные камни и опасности сопровождают получение информации через «третьи руки».

Управление  конфликтной ситуацией. Мы уже немного говорили о сглаживании конфликтов, но из-за важности темы считаем полезным еще раз вернуться к этой проблеме. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией и восстановления хорошего психологического климата в коллективе. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника или подразделения. Здесь сотруднику или руководителю подразделения должны быть объяснены такие параметры, как: уровень результатов, который должен быть достигнут; система полномочий и ответственности; система коммуникаций; условия работы и другие процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Использование координационных и интеграционных механизмов. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, в том числе производственные совещания,  когда конфликт может быть нейтрализован благодаря объединению усилий участников для решения общей задачи.

Применение  общеорганизационных целей. Эффективное осуществление этого принципа требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Смысл очевиден – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три группы производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой группы в отдельности. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их подразделению. Чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала, предприятие старается уменьшить возможности конфликта, афишируя общеорганизационные комплексные цели.

Использование системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать нежелательных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим подразделениям организации, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов реализации услуг только на основании увеличения объема проданных услуг, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы реализации, предлагая без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Итак, систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало установлению хорошего психологического климата.

 

Межличностные стили поведения в конфликтных  ситуациях

и их урегулирование

 

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают специалисты, один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда вам не грозит возбужденное состояние, в котором придется заниматься решением производственной проблемы.

Сглаживание. Этот стиль основан на убеждении, что не стоит сердиться, потому что мы все – одна команда, и не следует раскачивать нашу лодку. Руководитель, использующий этот прием, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить кажущийся мир, но проблема останется. Эмоции живут внутри и накапливаются, становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв. Отсюда видно, что за этим должны последовать другие действия руководителя.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными, или в чрезвычайных ситуациях. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Для конструктивных конфликтов он может быть оправдан, если руководитель полностью уверен в правильности своего подхода и подтверждением этого для всех является предыдущий производственный опыт.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помещать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск новых вариантов решения.

Решение проблемы с ориентацией на сотрудничество. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Предотвращение конфликтов. Существуют хорошо подмеченные менеджером-психологом Д. Карнеги общие советы, которые при возникновении конфликта помогают его предотвратить или избежать серьезных его продолжений. Понимая важность темы, мы воспроизведем главные его рекомендации о том, как «… оказывать влияние на людей»:

– признавать друг друга, т. е. видеть в собеседнике  человека с собственным «Я»;

–  слушать, не перебивая, и лучше глядя на собеседника;

– демонстрировать  понимание позиции другого человека или группы людей;

– выяснить, как  другой воспринимает конфликт, как  он себя при этом чувствует;

– четко формулировать  предмет обсуждения;

– устанавливать  общие точки зрения;

– выяснить, что  вас разъединяет, и после этого  снова описать содержанпие конфликта;

– искать общее решение и принять общее «коммюнике».

В самом начале возникающих трений дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно  слушаете, интересуетесь его позицией и не скрываете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашцу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства, говоря: «… и в результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

Понять позицию  другого человека не очень сложно, если попробовать встать на его место или ему предложить то же самое. Скажите фразу: «На Вашем месте я…» и пригласите его оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами: «Если я правильно понял, Вы недовольны тем, что…». Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача – преодолеть раздел. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение, и его, и ваше, надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них – самое лучшее, и именно оно должно стать решением. Это реальный путь, но он не легок. Он во многом напоминает тактику ведения переговоров.

И еще раз о технологии разговора в конфликтной ситуации. Сразу в начале разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт – это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, а конфликт – это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время».

В процессе дальнейшего  разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

– надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

– скажите собеседнику, что о его проблеме никто не узнает, конфиденциальность будет сохранена;

– покажите собеседнику, что его проблема рассматривается  не как его «вина», а как путь решения общей задачи;

– дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить – это значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

– задавайте  вопросы, которые помогут ему  четче увидеть его же проблему. Бывают ситуации, когда проблема воспринимается человеком гораздо глубже, чем она того заслуживает. С другой стороны, встречаются ситуации, когда человек ощущает надвигающуюся беду, но толком понять ее размеры не может. Только серьезная доброжелательная беседа с ним может помочь делу.

Цель подобного  разговора – содействовать развитию «самопомощи». Опираясь на поддержку  руководителя, сотрудник должен быть в состоянии самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя решение его проблемы и навязывать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!» Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в основе его поведения будет ожидание помощи со стороны, то он не сможет самостоятельно справляться с собственными проблемами.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если руководитель сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

 

Лекция 18.

Тема: ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

18.1   Понятие эффекта и эффективности.

18.2   Эффективность менеджмента (управления).

18.3   Использование интегрированного показателя эффективности менеджмента (управления турфирмой).

 

Понятие эффекта и эффективности. Эффект и эффективность различные понятия, характеризующие деятельность фирмы. Направленность деятельности на достижение определенной цели не гарантирует получение запланированного результата, соответствующего цели. Когда конечный результат совпадает с целью, то деятельность фирмы признают рациональной, в противном случае – нерациональной.

ЭФФЕКТ. Под  эффектом деятельности организации (фирмы) понимаются достижение целей организации  или полученный результат. Эффект может  быть экономическим (коммерческим) или  социальным.

Экономический эффект характеризуется такими количественными показателями как:

- объем производимых товаров или услуг за определенный период времени;

- величина прибыли  также за определенный период  времени; 

- доля товарной продукции, произведенной организацией для реализации на конкретном рынке товаров или услуг;

 Социальный эффект проявляется в достижении показателей КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ (рис. 18.1), которые не всегда поддаются количественному измерению, но социальная направленность которых (положительная или отрицательная) может быть определена достаточно точно. К положительным показателям социального эффекта относят:

- благоприятный  социально-психологический климат  в трудовом коллективе (возможности  нормальных отношений с руководством  и сотрудниками),

- оплата труда,  обеспечивающая достойный человека  уровень жизни;

- наличие социальных  гарантий (предоставление оплачиваемого  отпуска, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий,  своевременная выдача;

- возможность  профессионального роста и проявления  творческого потенциала;

- наличие и  возможность использования дополнительных социальных благ (материальная помощь, оплата спортивно-оздоровительных услуг, оплата лечения и др.).

К отрицательным  социальным эффектам можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, производственные травмы и пр.);

- ущерб, наносимый личности (стрессы, унижение достоинства человека и др.).

ЭФФЕКТИВНОСТЬ – это отношение полезного (положительного) результата – эффекта к затратам, или к величине используемых ресурсов, обусловившим получение результата – эффекта. Синонимами эффективности являются результативность деятельности, интенсивность во времени, уровень организованности системы.