Институциональная экономика

Завершая описание цикла принятия решений, мы хотели бы добавить три принципиальных замечания:

– большое влияние  на эту процедуру оказывает лимит  времени, отпущенного на принятие решения;

– допустимый уровень  затрат на эту работу;

– качество принимаемого решения будет выше, если в его  подготовке принимают участие будущие исполнители.

Для выполнения принятого решения (конкретной работы) нужно разработать план его реализации. При планировании выполнения сложных проектов, где участвуют многие исполнители (или подразделения), может быть применен метод сетевого планирования, позволяющий сокращать сроки работ за счет оптимального распределения ресурсов. В дальнейшем сетевая модель, описывающая выполнение всех элементов комплексной работы, может быть использована в процессе управления.

Подробная модель, которую мы здесь рассматриваем, предназначена в первую очередь для реализации новых и принципиально новых решений, а значит, оригинальных и для исполнителей. По этой причине мы ввели короткий этап, на котором решения доводятся до исполнителей. Выполняют это линейные руководители различных уровней. Главное – дать исполнителю неискаженную информацию о предстоящей работе и, если необходимо, объяснить, как работу выполнить.

Сам этап выполнения решения традиционен и не требует дополнительных пояснений. Реализация решения в каждом конкретном случае опирается на соответствующий производственный процесс и аппарат управления.

Важным этапом является контроль выполнения решения. Эту функцию выполняют разработчики проекта и контролеры. Они не только следят за своевременностью и качеством выполняемых работ, но и собирают информацию о всех особенностях производственного цикла и возможных отклонениях от первоначального замысла.

Эта информация на заключительном этапе анализируется  по критериям соответствия услуги потребностям туристов, по величине понесенных затрат, по уровню совершенства производственного процесса и др. Она необходима руководству для уточнения правильности первоначального замысла и коррекции методики анализа принимаемых решений. Эта обратная связь отмечена на рис. 15.1 пунктирной линией.

Факторы, влияющие на принятые решения. Мы описали традиционный процесс принятия решения, используя примеры из практики подготовки решения по сложному новому проекту. Им может быть создание новой привлекательной туруслуги, завоевание нового рынка, использование инвестиций и др. Для этих же случаев посмотрим, какие факторы и как могут оказать влияние на процесс подготовки и принятия решения.

Личность  руководителя. В зависимости от профессиональной подготовки и опыта менеджер склонен использовать либо рациональный подход, либо интуитивный. Рациональный подход состоит в использовании системного анализа информации, имеющейся в наличии. Это может быть изучение данных о рынке, технике и поставке оборудования, о наличии материалов и ценах на них, о финансовых возможностях, о ценах всех аналогов товара, о состоянии правового регулирования. Такой подход близок к работе менеджера по сбору информации, описанному выше.

При интуитивном  подходе менеджер стимулирует творческий потенциал сотрудников и экспертов, применяя некоторые специальные методы, в том числе метод мозговой атаки. Часто этот метод используется для активизации творческого потенциала, когда организация переживает определенные трудности при генерации новых идей или в решении кажущихся неразрешимыми проблем.

Мозговая  атака – это способ генерации идей, при котором члены группы (специалисты и эксперты) высказывают предложения, пришедшие им в голову (без подготовки и предшествующего анализа ситуации). Важно, чтобы любой эксперт или специалист высказывал идеи так, как они у него возникают, не боясь, что его раскритикуют. Для стимуляции воображения и преодоления психологических барьеров необходимо создать соответствующую атмосферу. Целью мозговой атаки является составление списка идей, которые в дальнейшем могут быть рассмотрены и оценены более тщательно. Тем не менее нельзя быть уверенным, что возникшие таким образом идеи будут более значимы, чем при общепринятом обсуждении. Процесс генерации идей, таким образом, может дать интересные предложения, которые затем должны быть логически про анализированы. Этот метод дает неплохие результаты для выработки решений по рисковым проектам.

После того как  будет получен более или менее  длинный список идей, необходимо определить, каким из них надо отдать предпочтение. Отбросив очевидно неисполнимые идеи, можно начать постепенно отсеивать идеи с помощью оценочной системы критериев, которая разрабатывается до генерации. Наиболее распространенные критерии: показатели качества, экономическая эффективность, социальная эффективность, частные показатели производственной эффективности и др.

После исключения заведомо нежизнеспособных вариантов  остается список из нескольких стоящих  идей для окончательного технико-экономического обоснования их выбора.

Национальная  особенность накладывает свой отпечаток на личность менеджера, а это, в свою очередь, влияет на процесс принятия решений. Например, в США заметно больше менеджеров, отдающих предпочтение экономике, политике и науке в ущерб социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Японские менеджеры демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются большой преданностью своей фирме, а южнокорейские в своей работе опираются на силовое давление и плохо воспринимают проблемы других. Личные качества руководителя определяют, какому методу разработки решений отдать предпочтение. Справедливости ради надо отметить, что чем опытнее менеджер, тем разнообразнее используемые им приемы, тем меньше его личные качества влияют на эту работу.

Среда, в которой готовятся решения, значительно влияет на результат работы. Во-первых, время, отпущенное для выработки решения, заставляет менеджера работать либо в цейтноте, либо не торопясь. Последнее условие способствует аналитической работе и лучшему конечному результату. Второе – степень определенности. Если решение принимается в условиях полной определенности, то результат можно точно предсказать. В условиях риска вероятность получения положительного результата можно просчитать и предпринять действия, уменьшающие риск, например, использовать страхование. Если же решение принимается в условиях полной неопределенности, то вероятность результата предсказать нельзя. Помогают в такой ситуации сбор дополнительной информации, применение экспертных оценок, опирающихся на опыт и интуицию.

Взаимозависимость принимаемых решений и учет негативных последствий. Эти факторы влияют на подготовку решения не меньше, чем среда. Каждое принимаемое принципиальное решение требует принятия новых решений, без которых выполнить основное нельзя. Например, решение о работе в интенсивном режиме потребует выделения дополнительных ресурсов. Негативные последствия реализации решений нужно учитывать, так как в противном случае они могут свести на нет положительное действие решения. Например, похвальное желание повысить качество продукции повлечет за собой увеличение издержек производства и может привести к убыточным итоговым результатам.

Примеры, которые  мы привели выше не только полезны для работы по выработке решений, но и могут быть использованы менеджером в различных служебных ситуациях.

 

Лекция 16.

Тема: МОТИВАЦИЯ ТРУДА

16.1   Содержательные теории мотивации.

16.2   Процессуальные теории мотивации.

16.3   Партисипативное мотивирование.

16.4   Типы  трудовой мотивации работников.

 

Содержательные  теории мотивации. С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение определенных целей (личных или целей организации).

В основе процесса мотивации находятся человеческие потребности, побуждающие людей к действию, в том числе и на работе.

Рассмотрим  основные потребности и факторы, описанные А. Маслоу в теории иерархии потребностей потребителей, К. Альдерфером  в теории замены потребностей, Ф. Герцбергом в теории двух факторов. Эти теории относят к содержательным теориям мотивации (рис. 16.1).

Абрахам Маслоу (1908-1970) известен как автор теории потребностей. Потребность – это объективная нужда человека в чем-либо.

По теории А. Маслоу потребности имеют иерархию и включают пять основных видов:

– физиологические  потребности в пище, жилье, одежде; это самый нижний уровень потребностей;

– безопасность и защищенность;

– стремление к  причастности к делу, к коллективу;

– стремление к  престижу и самоуважению;

– стремление к  самореализации, к раскрытию потенциальных  талантов и способностей; это самый высокий уровень потребностей.

Потребности вышестоящих  уровней начинают удовлетворяться  после удовлетворения потребностей нижестоящих.

К. Альдерфер  исходит в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в три группы:

– потребности  существования;

– потребности  связи;

– потребности  роста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В отличие от теории А. Маслоу, по которой движение от потребности к потребности происходит снизу вверх, К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня иерархии, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, т. е. происходит переключение (замена)на более конкретную нижнюю потребность.

В соответствии с теорией Ф.Герцберга на производственную деятельность человека оказывают влияние две группы факторов.

Факторы здоровья (внешние):

– политика фирмы  и администрации,

– условия работы,

– межличностные  отношения с руководителями, коллегами  и подчиненными,

– степень непосредственного  контроля за работой и др.

Факторы мотивации (внутренние):

– успех, достижения,

– содержание работы,

– осознание  своих достижений,

– продвижение  по службе,

– признание  и одобрение результатов работы,

– высокая степень  ответственности,

– возможность  творческого и делового роста.

Основные  выводы из теории Ф. Герцберга:

– факторы здоровья могут вызвать лишь чувство неудовлетворенности работой (при их отсутствии), но они не могут быть причиной удовлетворенности работой и не являются мотивацией на высокопроизводительный труд;

– отсутствие факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворенность и мотивирует человека на более производительный труд;

– заработная плата  не является мотивирующим фактором.

Все авторы содержательных теорий признают существенную роль в  мотивации людей потребностей более  высокого порядка (общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т. д.). Следовательно, трудовая активность индивидуума тем выше, чем большее число разнообразных потребностей человек может реализовать посредством труда.

Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные  теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В этих теориях анализируется то, как ведет себя человек в состоянии восприятия и ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Акцент с внутренних потребностей как мотиватора поведения переносится на ожидаемые последствия достижения результата.

Известны три  процессуальные теории мотивации:

– теория справедливости С. Адамса;

– теория ожиданий В. Врума;

– комплексная  теория Портера – Лоулера.

Теория  справедливости С. Адамса базируется на субъективной оценке и сравнении сотрудником полученного вознаграждения с затраченными усилиями, с вознаграждениями других сотрудников за аналогичную работу.

Теория  ожидания базируется на том, что человек ожидает и надеется, что выбранный тип поведения позволит достичь цели и получить желаемое вознаграждение, т. е. в полной мере удовлетворить свои потребности. Примером этой теории может служить модель Врума.

В соответствии с этой моделью мотивация человека (сотрудника) к труду определяется вероятностной оценкой ожидания трех взаимосвязанных факторов (событий):

– ожидания в  отношении затрат труда к полученным результатам («затраты–результат» – «З–Р»);

– ожидания в  отношении достигнутых результатов к возможным вознаграждениям («результат–вознаграждение» – «Р–В»;

– ожидания в  отношении степени относительного удовлетворения (валентность вознаграждения) за достигнутые результаты («ценность–вознаграждение» – «Ц–В»).

Если в процессе достижения результата или после достижения результата ожидания окажутся не адекватными затраченным усилиям, то у человека возникает чувство неудовлетворенности и как следствие – демотивация к дальнейшему производительному труду.