Третий
типичный вариант представлен
ситуацией, когда в регионе
есть реальные и потенциальные
субъекты культурной деятельности
и, кроме управленцев, имеются
субъекты, которые могут (потенциально)
выступать в роли субъектов
культурной политики.
В данной
ситуации находятся те регионы,
в которых среди творческой
общественности, в рядах руководителей
учреждений культуры, рядовых работников
и просто граждан выделяются
активные, ориентированные на развитие
социокультурной сферы лица, способные
привнести инновации, новые идеи
и замыслы, адекватные запросам
и потребностям населения, готовые
взяться за объединение усилий
разрозненных субъектов культурной
деятельности и политики, но не
обладающие организационно-управленческими
навыками, не имеющие необходимых
ресурсных возможностей.
В данной
ситуации органы управления могут
не предпринимать каких-либо усилий
по изменению собственной структуры
управления. Их деятельность сосредотачивается
на укреплении финансово-хозяйственной
базы путем расширения коммерческих
видов деятельности, интенсификации
связей с предприятиями и организациями
региона по договорному обслуживанию
коллективных мероприятий, предоставлению
информационных, рекламных, посреднических
услуг; проката платных концертно-зрелищных,
проведения праздничных и юбилейных
городских и районных культурных
программ; привлечения добровольных
отчислений предприятий, организаций
и отдельных граждан, получение
кредитов банков и др.
Нет сомнения
в том, что палитра типовых
ситуаций в регионах значительно
богаче и разнообразнее предложенных
вариантов. Но в каждом отдельном
случае нужен творческий индивидуальный
анализ ситуации и разработка
особой, применимой к конкретному
региону, модели управления. Решать
такие проблемы может только
новый тип управленца-менеджера,
с инновационным мышлением, профессионально
владеющий теорией, технологией
менеджмента социально-культурной
деятельности.
Новые модели
управления социокультурной сферой,
как отмечалось ранее, призваны
обеспечить условия для взаимодействия
субъектов культуры в регионе.
Формирование новых моделей управления
не может осуществляться старым
административным способом.
Основные
концептуальные положения создания
новых моделей управления можно
представить в виде:
— административно-управленческих
конструкций, создаваемых на уровне
местных администраций в пределах
их компетентности,
— соответствия
организационно-управленческой управления
реально осуществимым видам и
формам социокультурной деятельности;
— гибкой
управленческой модели, способной
к трансформациям, вслед за изменениями
социокультурной ситуации и социально
- -экономических условий.
На основе
этого можно сделать вывод,
что интенсивность и характер
социокультурных процессов в
каждом отдельно взятом регионе
предопределяют такую модель
и формы управления, которые соответствуют
реально существующей в данный
момент ситуации, но в то же
время формируют управленческую
ситуацию, провоцирующую развитие
социокультурных процессов более
высокого уровня.
Естественно,
что предложенные схемы по
моделированию системы управления
не могут считаться окончательными,
единственными и неизменными.
7. Технологии планирования
деятельности учреждений социокультурной
сферы.
Планирование
- это процесс определения целей
и показателей деятельности учреждения
на будущее, а также постановки
задач и оценки необходимых
для их решения материальных
и людских ресурсов.
Планирование
– функция менеджера
Все функции
менеджмента и функции планирования
тесно связаны той или иной
целью, которую ставит перед
собой каждое социокультурное
учреждение или организация. Именно
в планировании заложены все
основные функции управления. Поэтому
планирование является сложным
и неоднозначным процессом, который
предполагает определенный уровень
знаний, умений и навыков.
В организации
планирования особое внимание
следует уделить целям социокультурного
учреждения и их постановке, потому
что именно с этого начинается
процесс планирования. Понятия "целей"
и "планов" являются неотъемлемой
частью деятельности любого учреждения
и организации социокультурного
типа.
[pic]
Цель —
это желаемое состояние будущего,
достичь которого стремится организация,
она и существует ради определенного
результата, в процесс достижения
которого вовлечены все ее
сотрудники. Для достижения такой
цели организация разрабатывает
"маршрут" своего движения,
в процессе которого решаются
конкретные задачи, средства их
достижения, облеченные в конкретный
документ, именуемый планом. Таким
образом, цель, подкрепляемая средствами
ее достижения, определяется термином
"планирование".
Процесс
планирования начинается с определения
миссии, обуславливающей главную
цель учреждения или ожидаемый
результат его деятельности. Миссия
учреждений социокультурной сферы
определяется общими стратегическими
целями — формированием и развитием
человека в окружающей его
социально-культурной среде. В
эпицентре социально-культурной
деятельности находится личность,
ее духовное развитие и воспитание,
раскрытие творческого потенциала,
личностного сознания и поведения,
способность к социальной адаптации,
защиты от социальных потрясений.
Вместе с
тем, каждое учреждение социокультурной
сферы имеет и свои индивидуальные
социально-культурные задачи и
функции, которые определяют их
миссию.
Смысл градации
миссии этих учреждений не
в дроблении стратегических целей
социокультурной деятельности, а
в углублении и конкретизации
характерных задач, определяемых
типологией учреждений и их
предназначением.
Типы социокультурных
учреждений определяются миссией
и характером программируемой
деятельности. Здесь можно выделить
несколько больших групп учреждений,
отличающихся в целом по характеристикам
культурных процессов, по формам
поведения аудитории, хотя внутри
них существует множество градаций
этих характеристик:
— кулътурно-досуговые
учреждения;
— рекреационно-досуговые;
— музейно-выставочные;
— концертно-зрелищные;
— театральные;
— социально-защитные
и т.д.
Приведенный
перечень учреждений социально-культурной
сферы далеко не охватывает
весь многообразный набор направлений
социально-культурной деятельности
и типов учреждений, а лишь
демонстрирует возможные варианты
целевой миссии в их деятельности.
Стратегические
цели
Не являясь
коммерческой, социально-культурная
сфера в своих стратегических
планах на первый план не
выдвигает задачу получения прибыли,
но все другие приоритеты в
полной мере соответствуют ее
миссии.
Сами стратегические
цели представляют собой не
что иное, как миссию учреждения
культуры, искусства, других учреждений
социокультурного профиля.
Заявляя
о свой миссии, то или иное
учреждение обычно кратко описывает
цель своей деятельности и
определяет перечень нравственно-моральных,
эстетических, культурных, социальных
ценностей, которыми оно руководствуется
в своей деятельности.
В стратегических
планах определяются действия, которые
учреждение намеревается предпринять
для достижения стратегических
целей, направления распределения
его ресурсов, творческого потенциала,
расширения площадей, сценического
оборудования, увеличения аудитории
и т.д. Такие стратегические
планы, как правило, носят долгосрочный
характер, охватывающий временной
отрезок на 2-5 лет вперед.
Тактические
и оперативные планы
Результаты,
которых должны добиться отделы,
сектора и другие подразделения
социально-культурных учреждений
называются тактическими целями.
Ответственность за их достижение
и реализацию планируемых действий
несут менеджеры среднего звена.
Тактические цели являются важнейшим
фактором достижения стратегических
целей учреждения.
Тактические
планы способствуют реализации
стратегических планов, они имеют
более короткий планируемый период
(обычно один год). Разработка
тактических (годовых) планов
осуществляется в корпоративной
взаимосвязи менеджерами среднего
звена.
Менее трудоемкими,
но не менее важными являются
оперативные планы. Они разрабатываются
на низших уровнях учреждения
культуры, определяют последовательность
действий по достижению оперативных
целей, часто преследуют решение
промежуточных тактических задач
(подготовка фрагментов или сюжетов
культурных программ, подбор исполнителей,
написание сценария, изготовление
реквизита, пошив костюмов и
т.д.), но в конечном итоге они
обеспечивают выполнение тактических
планов.
На основе
оперативных планов строится
вся деятельность специалистов,
творческих работников отделов
и секторов.
Сетевое
планирование
Оперативные
планы предполагают разработку
планов-графиков как для каждого
специалиста (менеджера), так и
персонально для творческой элиты,
хозяйственников и других работников
отделов и секторов учреждения
культуры, искусства, других социально-культурных
организаций.
Планы-графики—
важнейший составляющий элемент
планирования, так как они определяют
конкретные временные рамки и
объем работы в решении каждой
операционной задачи, без чего
невозможно достичь ни тактических,
ни стратегических целей.
Планы-графики
составляются в виде последовательной
"цепочки" действий решения
всех необходимых операций. Характер
членения планируемой работы
на операции зависит от кадрового
состава работников учреждения,
их опыта и масштабов планируемой
работы.
План-график
представляет собой графическое
изображение необходимых операций.
Такой план часто называют
сетевым графиком или сетевым
планом.
Сетевой
план разрабатывается на основе
собственного метода планирования.
Метод сетевого планирования
предполагает:
— расчленение
всей планируемой работы на
операции с указанием ответственных
исполнителей и сроков выполнения;
— ранжирование
выделенных операций в определенной
последовательности выполнения;
— полученный
график накладывается на календарь.
[pic]
[pic]
В сетевом
графике каждая операция вытекает
из предыдущей и является началом
последующей, другими словами,
в сетевом графике не должно
быть работ нацеленных на исходную
операцию равно как и работ,
направленных на конечный результат
всего плана с "перескакиванием"
через очередные операции.
Сетевое
планирование в виде сетевого
графика работ дает возможность
руководителю учреждения культуры
рационально в плановом порядке
расставлять специалистов по
участкам работы и позволяет
оперативно контролировать ход
работы на каждом участке а
в случае необходимости - вносить
изменения в списке ответственных
и сроках выполнения. В данном
случае сетевые графики выступают
не только средством и методом
планирования, но и контроля.
Реалистичность
планов
Как правило,
за достижение стратегических
целей отвечает высшее руководство
(директор, художественный руководитель,
арт-директор, заместители директора
генеральный менеджер), тактических
— специалисты, менеджеры, творческие
работники среднего звена, оперативных
— руководители творческих коллективов,
рядовые сотрудники, менеджеры первой
линии.
Во многих
социокультурных учреждениях по
финансовым и другим причинам
происходит сокращение работников
среднего звена и передача
их функций рядовым сотрудникам,
что, в общем-то, не всегда отрицательно
влияет как на процесс планирования,
так и на содержание деятельности
этих учреждений.
[pic]
Итак, подводя
некоторые итоги, отметим, что
все рассмотренные виды планов
самым тесным образом связаны
с целями каждого социокультурного
учреждения. Цели учреждения на
всех уровнях планирования имеют
определенные характеристики.
Во-первых,
на всех уровнях планирования
цели могут носить как количественный,
так и качественный характер.