Понятие лидерства

    В том случае, если управленческий лидер  не планирует стать членом команды, но рассчитывает остаться лидером и руководителем создаваемой группы, он концентрируется на создании условий, обеспечивающих максимально эффективное использование потенциала командной деятельности, а также оставляет за собой функции мониторинга и оценки результативности деятельности команды.

    Управленческий  лидер может выполнять обе  роли одновременно. Он может быть членом команды единомышленников (к примеру, имеется в виду команда стратегического планирования высшего руководства организацией) и управленческим лидером ряда команд на низших уровнях управления.

    Вне зависимости от видения своей  роли в будущей команде управленческий лидер выступает в качестве агента изменений. Его задача состоит в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования этой команды, прежде всего за счет утверждения общности видения ее миссии и особенностей деятельности.

    Деятельность  управленческого лидера по формированию и управлению командой осуществляется в следующих направлениях:

• Оказание помощи членам команды в переориентации их ожиданий, доминирующих мотивов поведения и опыта (с целью перенести стремление подчиненных с самореализации на решение единой задачи).
• Содействие членам команды в их стремлении осознать себя как команду, имеющую общие ценности и модели поведения.
• Оказание помощи членам команды в осознании ими роли взаимозависимости в достижении успеха или в неудачах.
• Повышение степени доверия и взаимопонимания между членами команды.
• Постоянное совершенствование коммуникации в самой команде (или команды с другими структурами организации).

    Можно выделить три сферы деятельности управленческого лидера по формированию и управлению командой:

• Создание команды
• Управление командными процессами

    Совершенствование деятельности команды

    Формированию  команды способствует регулярное рассмотрение с членами группы следующих вопросов:

1. Подытоживание результатов личного контроля участников группы за ее функционированием.
2. Обсуждение результатов наблюдения за эффективными и неэффективными действиями коллег.
3. Достижение согласия относительно частоты эффективных и неэффективных действий, поиск причин.
4. Обсуждение возможностей по использованию группового опыта для повышения эффективности каждого члена группы.

30.Оценка лидерства.

31.Лидерство и предпринимательский менеджмент.

32.Национальные особенности лидерства.

    1. Чтобы быть действительно эффективными, современные лидеры должны добавить  к своему эмоциональному разуму межкультурное измерение.

    Национальная  культура сродни организационной - это ценности и идеи, разделяемые представителями одной нации и направляющими их поведение. Это препрограммированное поведение часто называют национальным характером, под которым понимаются общие для представителей нации поведенческие установки.

    Чертами (среди прочих) японского национального характера являются поиск группового консенсуса и долгосрочная временная ориентация, американского - индивидуализм и универсализм в отношениях, шведского - коллективизм и стремление к гармонии с окружающей средой.

    Национальный  характер передается из поколения в  поколение в процессе воспитания формального и неформального  образования и просто жизни в  национальной культуре.

    Национальный  характер влияет на многие аспекты  лидерства, поскольку народы отличаются по их отношению к распределению власти в обществе и организации, процессу анализа и принятия решений, временной ориентации и многим другим характеристикам. Попытки создать иерархическую организацию и сконцентрировать власть в руках ее руководителя вряд ли увенчаются успехом в эгалитарной и коллективистской голландской культуре, точно так же, как демократический и неформальный стиль взаимодействия лидера со своими последователями не принесет ему успеха в странах Ближнего Востока.

    Каждая  из национальных культур имеет свои представления о том, что приемлемо  и недопустимо в отношениях между  лидером и последователями, поэтому  можно говорить о национальных лидерских стилях, которые проявляются в организационной архитектуре, коммуникации, системах управления.

    В США во главе организации стоит  харизматический лидер-одиночка (Вашингтон, Слоун, Велш), указывающий своим последователям путь к светлому будущему. Последние  ожидают от него красивых речей, запоминающихся лозунгов и решительных действий. Если этого не происходит, наступает разочарование и апатия. Американская организация построена так, чтобы постоянно поддерживать высокий уровень адреналина в крови у своих членов - краткосрочно ориентированные системы стимулирования, высокая доля переменной части в вознаграждении, никаких гарантий занятости индивидуальный подход к подчиненным, возможности быстрого карьерного роста. Профессиональная коммуникация проста и незатейлива, люди обсуждают реальные проблемы с первой минуты разговора.

    Французская организация напоминает пирамиду-крепость, на вершине которой также находится властный лидер, однако источник его авторитета не столько в индивидуальной харизме, сколько в политическом искусстве продвижения наверх. Исключительность положения лидера и его близость к небожителям подчеркивают такие детали, как его титул - PDC (президент и генеральный директор одновременно), наличие единственной в организации машины с водителем, а на государственном уровне - существовавший до предстоящих выборов семилетний президентский срок. Французская организация сложна и бюрократична, управленческие системы консервативны и часто непрозрачны, сотрудники скептически относятся к переменам, поэтому лидеры вынуждены прибегать к политическому процессу создания союзов и коалиций, постепенной вербовки сторонников и стратегии мелких шагов.

    Скандинавы  предпочитают коллективное лидерство  индивидуальному и оставляют  формальному руководителю роль координатора группового процесса принятия и реализации решений. Их организации отличаются небольшим числом иерархических уровней, часто построены по матричному принципу и спланированы в стиле открытого офиса. Системы управления отражают традиционные ценности равенства, гармонии, долгосрочной временной ориентации. Скандинавия знаменита наименьшим в мире разрывом в уровне вознаграждения первого руководителя и рядовых сотрудников и самым активным использованием внутрикорпоративной электронной почты. Процесс организационных изменений обычно принимает форму перманентной эволюции, а не кровавой революции.

    Руководитель  китайской организации концентрирует  в своих руках практически  абсолютную власть, у него нет проблем  с реализацией принятых решений, однако он, как правило, не спешит, рассматривая мир с точки зрения пятитысячелетней культуры. Китайцы - коллективисты, для них важно понимать состояние своих последователей и избежать ошибок в процессе реализации решения. Источником власти китайского лидера являются не формальная должность в организации, не собственные идеи, а положение в более крупной социальной системе, будь то коммунистическая партия в КНР или расширенная семья у зарубежных китайцев, недаром существует китайская поговорка "человек стоит того, что стоят его гуанкси (связи, система социальных отношений)". Китайская организация иерархична, причем реальная властная структура не всегда совпадает с формальной, непрозрачна, настороженна по отношению к чужакам. Разобраться в ней можно только потратив значительные усилия и время, выстроив отношения с ключевыми людьми и продемонстрировав свою лояльность.

    Чтобы эффективно управлять в сложной  и многообразной глобальной среде, лидеры должны добавить к имеющимся  у них "стандартным" компетенциям открытость, понимание других культур  и способность взаимодействовать  с их представителями, умение адаптироваться в нетрадиционных ситуациях, толерантность к неопределенности, терпимость и, конечно, чувство юмора. Проблема состоит в том, что основа этих компетенций закладывается в ранний период человеческой жизни, когда ребенок начинает осваивать окружающий мир и вступать в контакты с себе подобными. Огромную роль в формировании будущего глобального менеджера играют отношения с родителями, а также атмосфера микрообщества, в котором растет ребенок, - у вышедших из эгалитарной и открытой среды менеджеров гораздо больше шансов преуспеть в международном бизнесе, чем у их коллег из иерархических или индивидуалистических культур. Не случайно мы часто видим во главе многих глобальных компаний голландцев или скандинавов и почти никогда французов или выходцев с Ближнего Востока. Ранний опыт взаимодействия с представителями других культур также незаменим в становлении глобальных лидеров. Компаниям, ищущим директора зарубежного филиала или руководителя совместного предприятия, можно посоветовать обращать особое внимание на детство и юность кандидатов, отдавая предпочтение выходцам из многонациональных семей, выпускникам интернациональных школ и иностранных университетов, людям, имеющим опыт работы заграницей, любителям путешествий. 

    2. Ряд характерных для отечественных лидеров черт, прежде всего огромное (диспропорциональное по сравнению с другими культурами) внимание к внешней среде и особенно к одному из ее элементов - власти.

    Отечественные бизнес-лидеры ежедневно сканируют окружающую среду в поисках новых возможностей, а во власти видят важнейший потенциальный источник конкурентных преимуществ, уделяют управлению отношениями с ней львиную долю своей энергии и харизмы и добиваются в этом деле впечатляющих успехов.

    Изменчивость  и низкая предсказуемость внешней  среды предопределяют и такие черты лидерства, как гибкость в отношении сферы деятельности и краткосрочная временная ориентация, хотя в последнее время стали проявляться признаки изменений в отношении временных горизонтов.

    В отличие от внешней среды последователи  занимают значительно меньшую часть лидерского внимания. Только немногие руководители всерьез задумываются над тем, как эффективно управлять своими сотрудниками. В этом ярко проявляется еще одна особенность лидерства - использование интуиции, как важнейшего инструмента принятия решений. Однако по мере того как объективно сокращается число предоставляемых внешней средой возможностей получения конкурентных преимуществ, внимание лидеров неизбежно начнет перемешаться в сторону людей внутри организации. Те, кто сделает это раньше, окажутся впереди вечной гонки за успехом.

    Кажется, что мы знаем о себе все, однако когда пытаемся применить эти знания для управления другими, получается не очень успешно. Общим местом являются утверждения о том, что отечественные сотрудники не любят принимать решения, но обожают обсуждать их и не торопятся выполнять распоряжения; нуждаются в инструкциях, но предпочитают действовать по-своему; могут героически работать в течение двух суток, а затем бездельничать целый месяц. Переменчивость в настроении и поведении является, пожалуй, главной чертой национального характера. Как из года в год зима с длинными черными ночами сменяется коротким светлым летом, так и мы с завидным постоянством то любим, то ненавидим одних и тех же людей, боремся за универсальные правила для всех и тут же сами нарушаем их, боготворим вождей, чтобы потом смешать их с грязью. Во все века лидеры чувствовали важность и опасность этой национальной черты и пытались противопоставить ей карательно-устрашающую систему - "удержать народ в узде".

    Есть несколько общих черт, характерных для современного российского лидерства, - "царское" положение лидера и значительная дистанция между ним и подчиненными, даже самыми близкими, составляющими еще один неотъемлемый атрибут отечественного лидера - узкую группу доверенных лиц, частную "Боярскую думу".

    Лидеры очень эффективны в индивидуальной коммуникации и во взаимодействии в малых группах, однако избегают публичных выступлений и других контактов с неорганизованны ми массами своих последователей.

    Наиболее  важными элементами отечественной системы отношений между работником и организацией с точки зрения лидерства являются:

    - существование огромной властной  дистанции, а следовательно, принятие  работниками неравенства в распределении  полномочий, принятии решений, вознаграждений;

    - иерархическое управление с концентрацией  громадной власти на самом  верху организации;

    - почти полная зависимость сотрудников  от произвола руководства;

    - замкнутость и закрытость организации  для внешнего мира, наличие существенных барьеров между подразделениями;

    - привлечение, продвижение и поощрение  сотрудников на основе их персональной  и организационной лояльности;

    - бюрократизация и формализация  как средство защиты от произвола;