Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

По инициативе Уэлча сотрудники института в городе Кротонвилль разработали курсы для обучения сотрудников General Electric:

Менеджмент нового типа;

Курс для опытных менеджеров;

Современный финансовый менеджмент;

Современный менеджмент информационных технологий;

Современный маркетинговый менеджмент;

Прикладное творческое мышление и межличностные связи.

В том же институте Джек Уэлч периодически сам читал лекции, доносил до слушателей идеи преобразований компании, отвечал на вопросы аудитории.

Исполнительный директор уделял большое внимание эффективности коммуникаций в компании. Он требовал от своих подчиненных, чтобы любой сотрудник в любом отделе был в курсе всего происходящего в компании. Руководители и подчиненные должны взаимодействовать друг с другом на принципах доверия, а не контроля. По его мнению, это способствует увеличению инициативности персонала. Проведенная реформа, направленная на сокращение административного давления, привела к возвращению функции стратегического планирования непосредственным производителям продукта и уменьшению барьеров, препятствующих прямому контакту между производством и советом директоров и между самими производствами. Рабочие на конвейере получили право самим принимать решение о его остановке по причине возникновения проблем, связанных с качеством и самостоятельно решать текущие проблемы, что, как пишет Слейтер, являлось новой ступенью развития компании. Возможность участия в управлении процессом для рабочих компенсировала их демотивацию от отказа компании предоставлять гарантию пожизненного найма. Дело в том, что сокращение персонала не привело к ощутимому повышению производительности труда, но после делегирования функции контроля темп производства вырос и стал более плавным, а качество готовой продукции повысилось.

Для поддержания деятельности по вовлечению персонала, в General Electric была запущена программа «Проработка идей», целями которой среди прочих являлись:

Развитие доверия между рабочими и руководством;

Создание трудового настроя работников;

Исключение ненужной работы;

Распространение новой культуры.

Менеджеры разных уровней собирали своих подчиненных, других сотрудников компании и в группах выслушивали их предложения по улучшению. К началу 1996 года практически все работники приняли участие в семинарах в рамках этой программы.

Описанные выше действия привели к изменению корпоративной культуры, и росту производственных и экономических показателей деятельности General Electric.

Преобразование Hewlett-Packard.

Компания Hewlett-Packard предоставляет решения в области ИТ- инфраструктуры, персональных вычислительных систем и устройств доступа, услуги по системной интеграции, сервисной поддержке и аутсорсингу, а также устройства печати и средства вывода изображения для крупных предприятий, организаций малого и среднего бизнеса и для конечных пользователей. Филиалы компании находятся в 170 странах.

Дэвид Паккард, один из основателей компании, в своей книге «Завоевание пространства»³⁶, пишет о том, что если компания хочет добиться максимального успеха, то необходимо поощрять «высокую степень энтузиазма», руководство обязано «возбуждать энтузиазм» среди своих помощников. Автор ссылается на то, что в своей управленческой практике он придерживался положений «теории Y» Макгрегора, а именно того, что «люди хотят хорошо выполнять работу и их должно радовать то, чем они занимаются в Hewlett-Packard. Примером высказывания доверия персоналу служит то, что места хранения деталей и складские помещения держались открытыми, не опасаясь воровства. Также в Hewlett-Packard был введен гибкий график работы (там где это не ограничивается технологией): любой работающий может приходить на работу сколь угодно рано, но не позднее 9 часов утра, и уходить, отработав определенное количество часов.

Руководство компании отказалось от применения предложенного Тейлором разделения труда между менеджерами и исполнителями, поэтому акценты в управлении были смещены в сторону принципов TQM, пунктов Деминга: цели компании должны быть такими, чтобы их понимали и поддерживали сотрудники, проявляли гибкость в своей работе и выбирали те методы достижения целей, которые они сами считают наилучшими.

Деятельность менеджеров, направленная на сплочение людей и образование команд, привела к совмещению индивидуальных и корпоративных целей, что в свою очередь значительно снижает рестрикционизм. Для поддержания однородности коллектива в Hewlett- Packard никак не выделяли подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой, в т.ч. и признание в форме материального вознаграждения носило групповой характер, а не индивидуальный.

Руководители приняли решение развивать методы, направленные на социализацию персонала, что характеризуется необходимостью долгосрочного найма, обязательного обучения и других действий, связанных с разного рода развитием и защитой персонала.

В частности, работники компании участвуют в прибылях. Данная выплата варьируется от 4,1 до 9,9 % от заработной платы каждого сотрудника, что также приводит к усилению лояльности персонала в отношении к руководству и компании в целом. Когда внешние условия сложились таким образом, что в краткосрочном периоде необходимо было либо сокращать персонал , либо уменьшать заработную плату, было принято решение в пользу второго варианта, и персонал воспринял это с пониманием. Компания уделяет внимание обучению сотрудников. По словам Паккарда, «большинство людей осознает важность образования и совершенствования не только для того, чтобы сделать карьеру, но также из желания внести заметный вклад в прогресс компании³⁷».

Все эти методы, а также сокращение уровней иерархии, уменьшение бюрократии и т.п. способствовали вовлечению персонала Hewlett-Packard в достижении стратегических целей и достижению организационного совершенства.

Обобщение опыта некоторых зарубежных компаний в области трансформации методов управления персоналом.

Перед тем, как провести обобщение опыта зарубежных компаний, рассмотрим правомочность использования в комплексе зарубежного передового опыта в России. Одной из важных предпосылок к этому, являются результаты исследования управления в послевоенной Японии (50-е годы XX века), которые выявили:

недостаточный профессионализм высших руководителей;

высшие менеджеры слишком заняты, чтобы работать творчески, инициативно;

политика, цели и стандарты работы не ясны (не установлены);

расплывчатая, неясная ответственность каждого менеджера (руководителя);

слабые связи между подразделениями;

слабое лидерство (руководители фактически не являются лидерами);

недостаточный уровень тренинга (переподготовки) менеджеров;

слабый контроль за действиями менеджеров, плохое управление со стороны акционеров³⁸.

Эти условия близки к тому, что сейчас можно наблюдать в нашей стране. На это указывает и В.А. Лапидус¹. Исходя из этого, можно сделать вывод о возможности применения в России алгоритма преобразований, подходов и методов, использованных японскими предприятиями для улучшения управления и деятельности.

На основе описанных выше примеров вовлечения персонала, а также обзора концепций, подходов, теорий, сделанного в рамках первой главы данной диссертационной работы, можно выявить ключевые факторы, способствующие вовлечению персонала в организационные изменения:

Участие персонала в целеполагании;

Создание команд, нацеленных на изменения;

Всеобщее обучение персонала;

Создание благоприятных условий для эффективных коммуникаций;

Непосредственное участие высшего руководства в преобразованиях;

Создание инфраструктуры для своевременного рассмотрения инициативных предложений от персонала;

Глубокое делегирование полномочий;

Усиление самоуправления и самоконтроля;

Отказ от принуждения как основного инструмента управления;

Сокращение уровней иерархии.

Перечисленные факторы должны обязательно присутствовать во внутренней среде и системе управления организации, что является необходимым условием вовлечения персонала в изменения. В следующем параграфе рассматривается возможность усиления данных факторов на российских предприятиях, а также ослабления / устранения препятствующих вовлечению сил.

§2. Факторы, препятствующие изменениям в российских компаниях (проблемы адаптации зарубежных управленческих технологий).

Для того, чтобы изучить возможность реализации на российских предприятиях сформулированных в предыдущем параграфе факторов, необходимо провести анализ существующей ситуации и оценить возможности ее улучшения.

Специфика современной российской культуры управления. Ограниченность применения зарубежных управленческих технологий в российских организациях.

Отличие российской экономической культуры от западной или восточной является барьером для безадаптационного применения управленческих технологий и методов на отечественных предприятиях. По мнению, С. Шекшни³⁹, экономика нашей страны по сравнению с экономиками развитых стран микроскопична: устаревшая инфраструктура, коррумпированная власть и пассивное население. Однако он же говорит о том, что на практике пассивность часто сменяется энтузиазмом, в чем и заключается двойственность «русского характера».

Управленческая культура на большом количестве крупных отечественных организаций обладает ярко выраженными патерналистскими и иерархическими свойствами. Патернализм современный происходит из сложившегося исторического патернализма, обусловленного необходимостью перераспределения ресурсов, благ в общине (сообществе) для общего выживания в трудных условиях: в обмен на определенный труд работнику государством или «барином» предоставляется ограниченная возможность удовлетворения жизненных потребностей. Положение «дающего» блага также имеет свою специфику: распорядительство ресурсами важнее, чем владение ими.

Исторически сложившийся и переросший в норму коллективизм связан с тем, что человек является не самостоятельной единицей, а принадлежностью целого⁴⁰. К тому же традиционализм российской экономической культуры, связанный с уравнительными и недостижительными ценностями, приводит к тому, что человек не желает заработать больше, а хочет жить «как все», как он привык.

Несмотря на тот факт, что с начала 90-х годов XX века происходит смешение российской и западной экономических культур, советские, и в том числе русские, традиции не удалось полностью победить, а западные ценности не всегда применимы. Далеко не все российские предприятия работают так же эффективно, как западные. На уровне, более приземленном, чем ментальность, проблема заключается в сфере руководства: слабая подготовка квалифицированных кадров-управленцев, авторитарный режим управления многими компаниями, слабое среднее звено менеджмента, проблема честности и открытости в ведении дел.

Как было обозначено, мировая практика организационного совершенства закреплена в международных стандартах ИСО серии 9000 в виде требований и рекомендаций к системе менеджмента и деятельности организации. В России данные требования и рекомендации нашли свое отражение в виде государственных стандартов⁴¹. Многие российские предприятия успешно прошли сертификацию на соответствие требованиям, однако, если рассматривать автомобильную промышленность, то, по оценкам иностранных компаний, разворачивающих производство в России, деятельность лишь немногих российских поставщиков соответствует предъявляемым требованиям. За несколько лет работы компании Ford не более полутора десятков российских компаний сумели выполнить все требования и половина из них - это предприятия с иностранным капиталом⁴².

Суть проблемы формального внедрения стандартов в том, что российским предприятиям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, в номенклатуре создаваемой и производимой продукции. Без этих изменений нельзя привести систему менеджмента и деятельность в соответствие с требованиями стандартизованных моделей организационного совершенства . В.А. Лапидус выделяет неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО 9001. В России люди ориентируются не на правила и законы, а на авторитеты и на силу власти. Следствие этого - «милитаристский репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных и наказании непричастных»⁴³. В рамках компании это приводит к тому, что за внедрение какого-либо нового инструмента или технологии (например: 5S, канбан, ABC-анализ и пр.) по поручению высшего руководства отвечают сотрудники какой-либо функциональной службы или отдела (мастер участка, начальник отдела), и при этом не рассматривается весь комплекс необходимых условий эффективной работы данного инструмента или технологии. Бывает так, что менеджеры сосредотачивают усилия на инициировании потока предложений по улучшению от рабочих, но не создают необходимой инфраструктуры для обработки этих предложений. В итоге, когда ожидаемый результат не достигается, находятся «виновные» в неудаче, к которым применяются определенные санкции (выговор, депремирование и т.п.)⁴⁴. Проведенные автором исследования на некоторых российских предприятиях показывают, что качество «Умение найти виновного» оценивается менеджерами в качестве одного из самых необходимых.

Сложившийся реальный менеджмент многих российских предприятий построен на принципах, антагонических к принципам, содержащимся в международных стандартах ИСО 9001, ГОСТ Р ИСО 9000-2001, TQM (Всеобщий менеджмент качества). Его нельзя улучшить или адаптировать, его можно только заменить, а это означает создать условия, способствующие эффективной работе подходов и методов зарубежной практики, в частности реализовать принципы ИСО (ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение работников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решений, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками).