Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

Если посмотреть на деятельность компании с точки зрения целей и результатов, то она предстает как постоянное движение к целям. В модели перехода компании из точки А в точку В, от R-менеджмента к L- менеджменту говорится о двух важных элементах: свойствах организации, таких как: стиль управления, подход к установлению целей и информированию сотрудников о них и прочих технологиях, и об организационной культуре. Все это является инструментами достижения целей организации, только в каждом случае абсолютные выражения достигаемых целей могут быть разными, либо эффективность (отношение достигнутых результатов к затраченным ресурсам) достижения будет различаться. Задача менеджеров современных организаций - не только обеспечить достижение целей любой ценой, но сделать это максимально эффективным образом, т.е. с минимальными затратами всех видов ресурсов. Стратегические цели большинства российских предприятий в настоящий момент означают то, что необходимо в несколько раз увеличить производительность, повысить качество продукции и процессов, снизить издержки, и т.д. за весьма короткий период времени. Однако эти цели не воспринимаются персоналом как критические, т.е. те, которые действительно необходимо достигнуть. По сложившейся традиционной культуре, люди в массе своей уверены, что крупным предприятиям, где они работают, ничего не угрожает, соответственно достижение установленных акционерами и высшим менеджментом целей не обязательно. Люди привыкли противопоставлять личные цели и цели компании. Сложившийся традиционный советский стиль управления, основанный на принуждении, сделал менеджеров врагами для сотрудников. Отсутствие проактивной позиции среди большинства работников мешает им избавиться от уверенности в том, что все зависит от управленцев. Справедливости ради стоит отметить, что то же самое относится и к менеджерам. Ни та, ни другая сторона не делаю результативных попыток пойти навстречу друг другу. Неосознанность всей «трагичности» ситуации - барьер, который необходимо преодолеть предприятиям постсоветского пространства.

Большинство работников через организацию осуществляют свои личные цели и просто не в состоянии видеть перспективу ее развития. Возможности Л-менеджмента не позволяют сонаправить цели компании и цели сотрудников никаким другим образом, кроме запрета на реализацию личных целей, если те мешают достижению корпоративных. Однако это не решает проблемы - люди все равно стремятся получить результаты, важные в первую очередь для них самих. Если это не дают сделать (посредством всепоглощающего контроля исполнительской дисциплины и давления со стороны менеджеров), исполнители в ответ не достигают целей компании. Не целесообразно исследовать каждый конкретный случай рестрикционизма - осознанно или нет рабочие занижают нормы, поскольку можно говорить о том, что такой стиль поведения обусловлен культурными нормами и стереотипами трудового поведения.

Сонаправленность целей корпорации и личных целей сотрудников неизбежно приведет к тому, что люди будут больше сил уделять достижению и того, и другого.

Подходы школ механистического управления к мотивации сотрудников к достижению целей сводятся, как мы обозначили, к принуждению и «покупке» труда. Ф. Герцберг называл эти методы «пинком под зад²²».

Личные цели формируются на основе личных принципов, ценностей, интересов, представлений о будущем, желаний, потребностей людей. Я- менеджмент не рассматривает эти категории в качестве объектов управления. Ь-менеджмент, используя перечисленные в этой главе подходы, технологии, инструменты влияет на «внутренности» человека и группы.

В этой работе важно не только определить то, с помощью чего молено влиять на личные цели сотрудников (социокультурные установки), с тем, чтобы создавать у них мотивацию к инициированию, поддержанию и успешной реализации изменений, но и как это делать на предприятиях постсоветского пространства. Обзору и анализу изменения управленческих технологий и методов управления персоналом посвящена следующая глава.

Глава 2. Новая практика трансформации методов управления персоналом.

§1. Трансформация методов управления при преобразовании компании (примеры из зарубежной практики).

В этом параграфе приведен обзор действий, предпринятых руководством известных транснациональных корпораций, признанных лидеров в своих отраслях, направленных на вовлечение персонала в процесс изменений компании, увеличение инициативности и ответственности служащих. Сфера осуществления этих действий затрагивает как непосредственно деятельность по управлению персоналом, так и организационную структуру, производственный менеджмент, управление инфраструктурой и другие аспекты управления предприятием. Автор не ставит себе целью выявить предпосылки и описать смысл проводимых организационных изменений, акцентируясь на деятельности, направленной на вовлечение персонала. Стоит отметить также, что во многих случаях рассматриваемая деятельность описана поверхностно, без приведения подробной программы работ, что объясняется скупостью информации в источниках (управленческие технологии и применяющиеся методы являются предметом коммерческой тайны).

Преобразование Toyota.

На сегодняшний день одной из самых эффективных систем менеджмента является система компании Toyota. Руководство Toyota начало перестройку системы менеджмента, производственной системы 1945 года. С этого времени она непрерывно совершенствуется, но принято считать, что основные изменения произошли в период с 1951 по 1971 годы²³. В этой автосборочной компании были разработаны и введены в постоянную практику такие инструменты управления производственной системой, как: 5S, Andón - визуализация, стандартизация работ, «Клеточное производство», Just - in - time - «Точно вовремя», SMED - быстрые переналадки, канбан, «Рока - Yoke» - защита от непреднамеренных ошибок, ТРМ - всеобщее обслуживание оборудования и другие. Столь длительный срок преобразований связан с тем, что в основном компания опиралась на собственный опыт, у нее не было возможности провести бенчмаркинг на предмет применения аналогичных методов в других компаниях той же отрасли.

Эффективное использование этих инструментов невозможно без определенной корпоративной культуры, разделяемой большинством сотрудников компании, по этой причине менеджмент Toyota уделял внимание не только формальному применению перечисленных инструментов, но также созданию подходящей внутренней среды, организационной структуры, регламентов деятельности, воспитанию новой культуры производственного сообщества.

Для придания большей управляемости процессу вовлечения сотрудников, на японских предприятиях создавались кружки качества²⁴ или кружки контроля за качеством. В Японии кружок контроля за качеством - это маленькая группа от 3-х до 10 человек, в работе которой принимают участие все ее члены. Стоит отметить, что в настоящий момент на большинстве японских предприятий рабочие сами решают, хотят они организовывать кружок или нет, тогда как для того чтобы ввести это явление в постоянную деятельность, в привычку, применялись методы управленческого воздействия. В частности, С. Сиба, А. Грэхэм и Д. Вальден говорят об этом: «В Японии и многих значительных компаниях с TQM в США, высокое исходное участие стимулируется за счет косвенного давления, влияния и побудительных мотивов. При такой организации степень участия членов кружков качества в работе кружков качества больше по сравнению с ситуацией, когда кружки качества организуются и функционируют без поддержки менеджеров²⁵.

Косвенное давление может оказываться в следующих формах: руководители убеждают людей посещать кружки контроля за качеством в других компаниях и изучать их работу; руководители оцениваются процентом участия в кружках контроля за качеством; кружкам не разрешается начинать работу пока не будут участвовать все члены²⁶». Однако в процессе работы кружка качества, такое явление как указание свыше - отсутствует, руководство компании берет на себя ответственность создавать и поддерживать необходимую для деятельности кружков среду (разрешение на работу кружка во время рабочего дня, предоставление для собраний конференцзалов, аудиторий, необходимых материалов).

Кружки качества - одна из форм проявления лояльности и участия персонала в изменениях компании. Эта структура является добавочной к формальной организационной структуре, однако для целей преобразований нужно, чтобы люди на своих рабочих местах были инициативны, стремились улучшать те процессы и системы, в которых они участвуют, поддерживали нововведения. Для этого руководству необходимо предпринимать специальные действия. Рассмотрим организационные реформы, которые были пройдены для вовлечения сотрудников в инновационные процессы в

"3

Toyota. Ясухиро Монден выделяет следующие (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Реформы для ускорения принятия

решений в компании Toyota²⁷ (пер, с англ.)

Разработайте организационную структуру, которая сможет гибко (и стремительно) отвечать на быстро меняющуюся среду (характеризующуюся разносторонним развитием нужд

потребителей, техническим прогрессом, интернационализацией и промышленным реструктурированием)

В частности, в Toyota сократили число организационных уровней (в отделах - с 5 до 3), что принесло следующие результаты: 1. Ускорился процесс принятия решений.

Полномочия в принятии решений больше не распространяются вертикально и горизонтально по структуре управления, а сосредоточены у лидера группы и его руководителя. Четко разработанные руководящие принципы регулируют передачу полномочий.

Количество уровней управления среднего звена уменьшилось примерно на половину, что позволяет облегчить для служащих низшего уровня предложение своих идей менеджерам высшего звена.

Рекламации и жалобы от потребителей легче проходят через организационные уровни и попадают к высшему руководству. Это помогает компании Toyota соответствовать корпоративной философии «потребитель на первом месте» ("customer first").

Раньше высшие менеджеры обычно тратили много времени на контроль менеджеров среднего звена и не имели возможности развивать свои собственные навыки. Новая «групповая» структура позволяет менеджерам и служащим отдельных групп добиваться более высокого уровня своих знаний и технического навыка, повышающих качество их собственной работы. Реформа затронула примерно 20000 человек из 67000.

Устройство традиционного японского общества подразумевает клановость, зависящую не только от статуса индивида, но и от его возраста. Ориентация сотрудников на подобные ценности и нормы поведения являлось барьером эффективных коммуникаций между сотрудниками и менеджерами разного уровня и возраста. Для поддержки «плоской» структуры управления, изменения социо-культурных установок, связанных с клановостью японского общества, была введена система аккредитации навыков (иерархия, организованная по профессиональному признаку): консультант (councilor), заместитель консультанта (vice councilor) и компетентный специалист (competent authority), целью которой являлось составить альтернативу традиционной организационной и социо-культурной иерархии. Также было введено правило обращаться к менеджерам по именам, направленное на устранение атмосферы ограничения свободного выражения идей.

При описании управленческих инноваций в сфере управления персоналом, Монден вводит понятие «побудительные системы» {incentive systems), которое использует для обозначения систем, предназначенных для поднятия энтузиазма служащего и веры в преодоление возникающих вызовов. Toyota, по его мнению, ввела 4 вида побудительных систем:

оценка вклада персонала и система компенсации по достигнутым результатам;

добровольная ротация;

внутренняя система предложений для пополнения (рекрутинга) персонала;