Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

 

№	Параметр	Ср. знач. для верхнего уровня иерархии, %	Ср. знач. для среднего и нижнего уровней иерархии, %
3	Стоимость компании (капитализация)	242	200
4	Качество	200	308
5	Производительность	292	196
6	Удовлетворенность потребителей	108	271
7	Удовлетворе н н ость акционеров	200	150
8	Удовлетворенность местного сообщества	92	150
9	У довл етворе н н ость персонала	150	204
10	Удовлетворенность менеджмента	67	125

 

Не смотря на то, что присутствует вариация значений, величины изменений некоторых параметров незначительно отличаются у представителей верхнего и среднего и нижнего уровней иерархии. Следовательно, и группы первых лиц компании, и группы специалистов, и группы мастеров склонны ожидать радикального увеличения приведенных параметров. При этом важно отметить, что участвовавшие в исследовании люди осознавали, что реализация образа будущего во многом зависит от них самих, что неоднократно обсуждалось на встречах.

После этого этапа, одним из ключевых результатов которого является вовлечение персонала в целеполагание⁴⁹ и осознание этого каждым сотрудником, начинается следующий этап целеполагания - определение того, как можно реализовать сформированный образ будущего.

В исследовании он был представлен в форме определения факторов, препятствующих и способствующих достижению сформированных целей. Предлагалось составить список данных факторов и тем самым провести анализ существующих в компании возможностей по достижению целей.

В рамках организации всегда существует много сдерживающих преобразования причин. По результатам опросов высшего и среднего менеджмента предприятий, участвовавших в исследовании, составлен список ключевых факторов, способствующих (в таблице 3.5 левая колонка) и препятствующих (правая колонка) участию персонала в процессах улучшения (факторы, связанные с применяющимися технологиями, конъюнктурой рынка, номенклатурой продукции, потребительскими предпочтениями и т.п. здесь не используются⁵⁰):

Таблица 3.5. Некоторые факторы, способствующие и препятствующие

участию персонала в процессах улучшения

Способствующие факторы	Препятствующие факторы
Желание получить	Лень
вознаграждение	Недостаточность знаний,
Желание сохранить рабочее	квалификации
место	Отсутствие поддержки
Улучшение своих условий	руководства,
труда (как результат реализации	функциональные и
инициативы)	административные барьеры
Давление со стороны	Пассивная позиция,
менеджеров	сопротивление изменениям,
Поддержка со стороны	обособленность от целей
менеджеров	компании, отсутствие
Обучение	внутренней мотивации к
Влияние лидеров	улучшениям
Вовлеченность, работа в	Тяжелые условия труда
команде	Боязнь ответственности
Осознание необходимости	Боязнь быть неуслышанным
перемен

 

Перечисленные в таблице факторы не ранжированы по частоте повторяемости, они являются обобщающими из списка факторов, которых респондентами было названо более 100. Перечисленные факторы можно разделить на две категории: культурные и организационные. Истоки действия культурных факторов находятся в культуре корпоративного сообщества, определяются ценностными ориентирами, нормами поведения. Например, пассивная позиция в отношении изменений - это определенный тип человеческого поведения, причиной которому является мотив вести себя именно так, а не иначе.

Недостаточность знаний и квалификации - часто является проблемой организационного ранга. Это означает, что в организации не созданы соответствующие условия для обучения, повышения квалификации, нет необходимой инфраструктуры, что подразумевает под собой организационные элементы, формально направленные на достижение какой-либо цели. В данном случае, это программа мониторинга знаний и квалификации персонала, сопоставление результатов мониторинга с требованиями стратегии компании, создание программы обучения, предоставление аудиторий, компьютеров, лекторов и прочих необходимых ресурсов.

Баланс интересов сотрудников разных уровней организационной иерархии.

Стоит отметить, что при обсуждении результатов, менеджеры в качестве ключевого препятствующего фактора (из всей совокупности факторов) выделяют «человеческий фактор». По мнению Э. Деминга, это ошибочно. Менеджеры заблуждаются, полагая, что отношение рабочих к делу, является причиной неуспешности преобразований. Необходимо «учредить «лидерство», создать среду, в которой у персонала появится интерес к работе. Задача менеджера в этом случае - помогать выполнять работу, но не только контролировать ее выполнение¹. Так или иначе, можно сказать, что позиция большинства менеджеров состоит в следующем: «Преобразования проходят не достаточно активно, потому что основной персонал их не поддерживает». В этом проявляется межфункциональный, а также статусный барьер - людям, принадлежащим к разным социальным слоям организационного социума, сложно найти «общий язык», перейти на партнерские отношения, основанные на доверии.

Целью очередного этапа исследования являлось определение того, является подход формирования договоренности способом ослабить барьеры и увеличить эффективность преобразований. Для этого участников исследования ознакомили с тезисами обсуждений темы преобразований с представителями высшего уровня иерархии. Далее респондентам было предложено составить их ожидания от менеджеров и описать свои собственные действия как ответные. Результаты сведены в таблицу (см. табл. 3.6):

Таблица 3.6. Ожидания персонала от менеджеров и ответные действия

персонала

Ожидания от топ-менеджеров	Ответные действия персонала
Изменение отношения к	Наставничество
персоналу	Самодисциплина
Мотивация труда	Самовоспитание,
Профессионализм	самообразование
Обучение персонала	Желание работать в
Четкая постановка цели	межфункциональной команде
Организация нормальных условий	Желание обучаться
труда	Ответственность
Доверие	Переход на доверительные
Преемственность поколений	отношения
Межфункциональная команда	Открытость информации
Быстрота и доступность	Вселять видение в рабочих
информации, информирование о	Качественное выполнение
целях	работы
Отбор кадров	Предложения по улучшению
Обеспечить ритмичность	работы
производства, устойчивый	Своевременно выполнять

задания

 

Ожидания от топ-менеджеров	Ответные действия персонала
портфель заказов	задания
Качественное планирование	Оптимизация процессов
Контроль исполнения плана	Увеличение
Стабильность заказов	производительности
Инвестиции, модернизация
оборудования
Качество поставок
Выход на новые рынки
Мотивация за рацпредложения

 

Как видно, факторы, препятствующие участию персонала в процессах улучшения, указанные менеджерами высшего и среднего уровней иерархии, и ожидания от менеджеров и ответные действия сотрудников во многом связаны. Так, недостаточность знаний и квалификации сотрудников (факторы, указанные менеджерами) компенсируется осознанностью обучения со стороны сотрудников; функциональные и административные барьеры - желанием работать в межфункциональных командах; пассивная позиция и сопротивление изменениям - качественным выполнением работы и готовностью давать предложения по ее улучшению. Вывод, который можно сделать, сопоставив результаты, отраженные в таблицах 3.5 и 3.6, можно сформулировать следующим образом: регулярные встречи между основными сотрудниками и менеджерами, обмен информацией, ожиданиями друг от друга, совместное определение путей удовлетворения ожиданиям сторон, являются способом преодоления сопротивления персонала изменениям, вовлечению людей в процессы улучшения компании как на микро- так и на макроуровне.

Культурные аспекты изменений

Предполагаемые изменения происходят не только в перечне применяемых управленческих инструментов, но носят также культурных характер, на что в исследованиях делался акцент. Существование документированных процедур, правил трудового поведения, инструкций, регламентов работ не гарантирует их точного выполнения сотрудниками. Поступки людей определяются культурными нормами и ценностями, разделяемыми большинством сотрудников в компании. В процессе исследования была сделана попытка определить ценности, нормы поведения, поведенческие стереотипы. Группа экспертов сформировала свои оценки по двум категориям: те ценности, нормы поведения и табу⁵¹, которые есть на данный момент в культуре компании и то, какими они должны быть, чтобы успешно осуществить преобразования. Обработанные результаты приведены в таблице:

Таблица 3.7. Ценности, нормы поведения и табу, которые есть на данный момент в культуре компании («Как есть») и оценка того, какими они должны быть, чтобы успешно осуществить преобразования («Как

должно быть»)

Как есть	Как должно быть
Компания 1
Ценности и нормы поведения:	Ценности и нормы поведения:
Обмен информацией	Существующие +
Ориентация на потребителя	Защита лидеров
Лидерство	Процессный подход (применяемый
Системность в работе, системный	на деле)
подход к решению любых	Отказ от наказаний
вопросов	Преемственность
Саморазвитие и обучение других	Сотрудники - члены компании
Постоянное улучшение
Совершенствование системы
менеджмента

 

Как есть	Как должно быть
Искоренение страха
«Качество, как норма жизни»
Ясность целей, определенность
направления, единство целей
Командность
Удовлетворение стейкхолдеров
Ориентация на людей (лидеров)
Создание единой корпоративной
культур ü[
«Чествование героев»
Ориентация на опыт, знания
предыдущих поколений
Признание достижений коллег
«Чувство руководства, чувство
денег, чувство дела»
Табу:	Табу:
Ложь	Существующие +
Интриганство	Пьянство
Воровство	Осознанная халатность, наносящая
Нарушение техники безопасности	вред компании
Компания 2
Ценности и нормы поведения:	Ценности и нормы поведения:
«Преемственность поколений»	Ориентация на людей
Взаимовыручка	Гордость за свой завод
Уважение, стремление повысить	Уважение к профессионализму и
свой профессиональный уровень	опыту Компетентность,
Уважение к опыту работы	профессионализм
Стремление к получению	Преемственность
образования </