Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

Целеполагание.

Как указано в принципе ИСО, вовлечение всех работников компании повышает ее эффективность. Для вовлечения необходимо, чтобы личные цели сотрудников совпадали (или были сонаправлены) с целями компании. Достигнуть этого можно сделав исполнительский персонал участником процесса постановки целей компании.

С 1968 г., когда Эдвин Локк представил свою работу, которая сейчас считается классической (Edwin A. Locke, "Toward a Theory of Task Motivation and Incentives", Organizational Behavior and human Performance, May 1968), наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к процессу целеполагания. Локк предположил, что постановка целей — это познавательный процесс, имеющий практическую полезность.

Индивидуальные сознательные цели и намерения, считал Э. Локк, — первые детерминанты поведения. Таким образом, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута». Когда человек начинает что- нибудь (например, работу, новый проект), у него есть намерение достигнуть целей - завершить начатое. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения.

В конечном итоге целеполагание стало эффективным инструментом в практике управления человеческими ресурсами и в целостном подходе к функционированию системы.

Ценности и оценки ценностей, которые Э. Локк определял как нечто, что индивид стремится получить и/или удержать, являются важными когнитивными детерминантами поведения. Человек воспринимает ценности посредством эмоций или желания. Помимо ценностей важную роль в качестве когнитивных детерминантов поведения играют стремления, или цели. Локк понимал, что люди стремятся достичь цели для удовлетворения своих эмоций или желаний. Цели придают направленный характер человеческому поведению и ориентируют мысли и действия человека на достижение определенного результата.

В отличие от многих других, теория Э. Локка постоянно совершенствуется и развивается. С самого начала Э. Локк признавал, что при отсутствии преданности конкретным целям целеполагание не будет работать. Однако, чтобы прояснить некоторое недопонимание, связанное с использованием этого понятия, Э. Локк и его коллеги определили преданность как «приверженность или намерение личности достичь цели независимо от ее происхождения» и разработали когнитивную модель для объяснения этого процесса.

Цель — объект действия, то, чего человек пытается достичь или выполнить, предвосхищаемое состояние объекта. Фредерик Тейлор оказал непосредственное влияние на формирование современной науки о целях и практику постановки целей. По выражению Эдвина Локка, Ф. Тейлор использовал поставленные цели как один из основных приемов научного управления. Каждому рабочему назначались сложные, но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени и движений. Методы, которыми он достигал назначенных целей (например, используемые инструменты, разработанные рабочие приемы, спокойствие, необходимое для работы), были расписаны в деталях¹³.

Если мы хотим, чтобы постановка целей была эффективным мотивационным приемом, то каждый из этих этапов следует тщательно планировать и проводить. Исследование Дж. Иванцевича позволило

л

прояснить практическую значимость постановки специфических целей . В процессе работы по заготовке и вывозке леса водители грузовиков должны были грузить бревна и доставлять их на лесозавод для обработки. Анализ производительности каждого водителя показал, что водители часто не загружали грузовики до максимально допустимого веса. В течение трех месяцев, пока изучалась недогрузка, грузовики редко бывали загружены более чем на 58—63% от максимально возможной загрузки. Дж. Иванцевич с коллегами предположили, что недогрузка — результат практикуемого руководством нечеткого инструктирования водителей по загрузке грузовиков, типа: «Делай так, как лучше». Они решили, что постановка специфической цели была бы действенным толчком для улучшения ситуации. Исследователи поставили перед водителями специфическую цель - 94-процентную загрузку, в то же время обещав водителям не наказывать их за невыполнение поставленной цели. За повышение производительности труда были обещаны только обычные премии от руководства — никаких денежных наград или дополнительных льгот. Не было проведено никакого дополнительного обучения или инструктирования водителей или руководителей. Через месяц после постановки целей загрузка увеличилась до 80% от допустимой. Однако через два месяца она снизилась до 70%. Исследователи выяснили, что водители проверяли, будет ли выполнено обещание руководства не наказывать их, если цель не будет достигнута. Через три месяца загрузка увеличилась до 90% от максимально допустимой. Такая же продуктивность сохранилась через 7 лет после первоначального исследования.

Э. Локк трактовал это тем, что, как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты уменьшаются. Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают, что люди, имеющие более трудные цели, работают лучше, все-таки эта критическая точка существует. Если цель оказалась столь трудной, что, по-видимому, ее невозможно достичь, то результатом часто оказывается фрустрация, а не достижение.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной, о чем мы неоднократно упоминали.

Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют ее цели со своими собственными. На данный момент можно отметить две разные технологии целеполагания, применяющиеся на современных западных и отечественных предприятиях: управление по целям и хосин канри. Обе технологии по-разному влияют на мотивацию и вовлечение людей в достижение целей компании. Отметим, что управления по целям в России получило сегодня чрезвычайно широкое распространение.

Управление по целям.

Логическим развитием идеи целеполагания является традиционный подход управления по целям (или МЕЮ — management by objectives), применяемый в планировании, контроле, оценке персонала и функционировании системы в целом.

Этот подход существует уже свыше тридцати лет, таким образом, возник еще до появления теории и исследований по целеполаганию как таковых. Появление термина приписывают Питеру Друкеру, который ввел его в оборот и сформулировал предположение, что систематический подход к постановке целей и оценке по результатам должен приводить к улучшению деятельности организации и удовлетворенности работников. Подход управления по целям эволюционировал в подход целостного функционирования системы, использующий постановку целей и оценку по результатам.

Цикл МВО начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане действий, который определяет высший уровень менеджмента. Следующим шагом является создание так называемой Декларации - документа, содержащего систему индивидуальных и коллективной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего, в ходе которой формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям МВО¹:

МВО привязывает работу персонала к стратегическому планированию, позволяет работникам точно знать, что от них нужно;

Цели, содержащиеся в Декларации, не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные;

Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении;

Менеджер в системе МВО выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации.

Менеджмент политики (Хосин Канри).

Теория постановки целей Э. Локка предполагает, что работники являются «мыслящими существами», которые стремятся к достижению целей. Эта теория делает основной упор на процесс. Согласно этой теории естественная склонность человека устанавливать цели и стремиться к ним полезна только в том случае, если индивид понимает и принимает конкретную цель. Более того, работники не будут мотивированы, если они не обладают - и знают это - возможностями и навыками, необходимыми для достижения цели.

Если цели конкретны, перспективны и привлекательны, то они лучше стимулируют как индивидуальную, так и групповую работу. Исследования также показывают, что мотивация и приверженность выше тогда, когда подчиненные принимают активное участие в постановке целей. Однако работникам необходима точная обратная связь относительно их работы для того, чтобы они могли в случае необходимости перестроить свою работу, чтобы стимулировать их настойчивость в достижении цели.

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от:

сложности цели;

ее особенностей (ясность и определенность);

выгодности (приемлемости) ее для индивида;

готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

сотрудники принимают самостоятельные решения об организации труда;

сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем;

сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;

сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы. Организации с жесткой иерархической системой отношений в процессе

развертывания целей встречаются с одной проблемой, порождаемой ситуацией, когда интересы иерархических групп (высший, средний, линейный менеджмент и основной персонал) не совпадают. В итоге, этот конфликт интересов ведет к тому, что работники компании не достаточно заинтересованы в достижении устанавливаемых руководством целей. Это коренным образом определяет их трудовое поведение. Можно сказать, что тогда, когда цели насаждаются насильно, у персонала скорее всего нет прямой мотивации и вовлечения в процесс их достижения.

Причина несовпадения интересов кроется в принадлежности членов иерархических групп разным социальным слоям микрообщества (в организации), которые характеризуются содержанием труда, объемом полномочий и ответственности. Правильно было бы утверждать, что данную причину нельзя устранить. Это невозможно из-за ставшего уже аксиоматическим для любой организованной деятельности принципа разделения труда. Значит необходимо «сгладить» ее негативное влияние.

Одним из новых для России подходов в управлении, направленных на решение проблемы конфликта интересов иерархических групп при целеполагании, является японский подход Хосин Канри (Hoshin Kanri) или менеджмент политики. Его суть состоит в использовании цикла PDCA (Plan- Do-Check-Action; Планируй-Выполняй-Проверяй, корректируй-Действуй) для управления качеством всей деятельности компании при реализации всем персоналом ее ежегодной политики. Под ежегодной политикой в первую очередь подразумеваются приоритетные направления деятельности, затрагивающие весь персонал. Очень важно при этом понимать, что направления политики определяются не по принципу улучшения существующей деятельности (эту задачу можно решить и не прибегая к менеджменту политики); для компании они диктуются необходимостью соответствовать внешней среде и быть конкурентоспособной. По словам Джозефа Джурана, академика Международной академии качества, реализация менеджмента политики является важной особенностью японского управления качеством в промышленности и средством, позволяющим осуществить революционные преобразования в качестве.

Свойством Хосин Канри, на который хотелось бы обратить внимание, является то, что реализация данного подхода стимулирует мотивацию сотрудников и способствует вовлечению в деятельность по достижению установленных целей. Остановимся на этом подробнее и рассмотрим связанный с этим свойством принцип менеджмента политики.