Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, технология и люди, которые оказывают влияние на культуру предприятия.

Цели и задачи. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания целей и задач компании ее персоналом. Многие работники не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация:

. прибыль,

. качество продукта или услуги, . выживание, . рост,

. место на рынке, • национальный престиж, . репутация.

Принятие людьми, работающими в компании, целей и задач изменений, является предпосылкой успешного изменения корпоративной культуры.

Технология. Технология или техническая оснащенность организации влияет на ее культуру. Работа Джоан Вудворд¹⁷ по исследованию промышленности определила три основных категории систем производства (штучное и мелкосерийное производство, большие серии и массовое производство, поточное производство) и подводит к выводу, что изменение технологии вызывает изменения в организации, что опять связано с изменением организационной культуры.

Люди. Эта категория, возможно, самая важная потому, что именно на нее в первую очередь обращают внимание современные руководители. Разным культурам соответствуют различные психологические особенности людей. Определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет. Это важная отправная точка для эффективного управления. Например, личности, не допускающие неопределенности и имеющие большую потребность в безопасности, предпочитают более жесткие бюрократические правила культуры и соответствующий тип управления. Те же люди, у которых сильна мотивация утвердить свою личность, более комфортно себя будут чувствовать в так называемой «культуре власти». Однако невозможно тщательно подбирать каждого работника для предприятия с большой численностью, проводя глубинные психологические и социо-психологические исследования личности. Это связано с большими материальными и временными затратами, а значит не целесообразно. Значит необходимо менять «то, что есть», т.е. организационными методами влиять на существующую корпоративную культуру, на уже работающих в компании людей.

А.Н. Занковский¹⁸ проводит анализ методов изменения корпоративной культуры, таких как:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критерия стимулирования,

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Чтобы этого не произошло, требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода (рис. 1.3):

 

О - критические точки, воздействие на которые обеспечивает изменение или подержание организационной культуры.

Рис1.3. Модель воспроизводства организационной культуры¹⁹.

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3);

включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников (процессы 4 и 5).

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

А. Занковский перечисляет случаи, когда важно менять организационную культуру²⁰:

Необходимость повышения организационной эффективности и морали;

Основательное изменение миссии организации;

Усиление международной конкуренции;

Значительные технологические изменения;

Важные изменения на рынке;

Поглощения, слияния, совместные предприятия;

Быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Анализируя опыт зарубежных компаний, видно, что ситуация в российской промышленности схожа с той, в которой находились зарубежные компании развитых стран 30-40 лет назад. В то время для них было актуально (да и сейчас также) интеграция опыта «запада» и «востока», с тем, чтобы соединить в одном преимущества обоих подходов к организации деятельности и культур управления.

Модель Уильяма Оучи.

Уильям Оучи является автором широко известной концепции организации 2-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

обязательства организации по отношению к своим членам;

оценка выполнения работы;

планирование карьеры;

система контроля;

принятие решений;

уровень ответственности;

интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. (табл. 1.6).

2

Таблица 1.6. Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные» переменные	Характеристики японских компаний	Характеристики американских, компаний типа «X»	Характеристики типичных американских компаний
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	С широкой специализацией	С умеренной специализацией	С узкой специализацией
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный

 

Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивиду ально е
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

 

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Ъ" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте 'Т¹ рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения".

В заключении подчеркнем, что диалектическая связь корпоративной культуры с менеджментом компании не позволяет четко ответить на вопрос: «С чего начинать изменение организационной культуры? Кто или что будет «агентом» изменений?» В рамках компании, как уже было отмечено, корпоративная культура (основные ее свойства) закреплены в организационных документах: видение, миссия, ценности и принципы, поэтому ее можно назвать «формальной». Однако при преобразованиях компании реальная корпоративная культура не может измениться только через разработку (определение) новых свойств корпоративной культуры и формальное их введение, например, через приказ. Изменение корпоративной культуры связано с изменением поведения людей. Из этого ясно одно - для изменения корпоративной культуры, для создания среды вовлечения людей в преобразования, необходимо влиять на формальную и неформальную составляющую культуры. Разработка и повсеместное информирование сотрудников о желаемых принципах и ценностях, других проявлениях организационной культуры, и одновременная демонстрация образцов поведения, соответствующих изменениям может придать корпоративной культуре новые желаемые свойства, и, соответственно, устранить нежелаемые. Для этого требуется «третья составляющая», которая бы связала формальную и неформальную составляющую организационного управления человеческими ресурсами, и, кроме того, предоставляла возможность управления не только предыдущими «двумя составляющими», но самой собой. Питер Сенге называет эту составляющую «руководителями пятого уровня²¹», и имеет ввиду людей, демонстрирующих готовность быть лидерами, и повести коллег за собой в направлении необходимых преобразований. Заключение главы 1.

Консультационная практика показывает, что приказами нельзя перейти из точки А в точку В. Большинство современных управленческих подходов и технологий (такие как Lean Production, 6 sigma, Just-in-Time, TPM, G8D, кайдзен и многие другие) требуют вовлечения работников как необходимого условия своей эффективности. Проблема вовлечения сотрудников в современный инновационный процесс представляется наиболее важной в данный момент. Пользуясь только инструментами репрессивного менеджмента невозможно перейти в состояние, соответствующее «Зр» и «3i» в модели де Вриса, или в L-менеджмент¹. Примерно об этом же говорит исполнительный директор компании «Ксерокс» Дэвид Керне , известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет³ и многие другие практики и теоретики менеджмента.