Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

В качестве «опорных» точек вовлечения персонала в изменения предлагается использовать следующие свойства культуры, присущие сотрудникам практически любой российской компании:

развитое чувство справедливости;

непривередливость, терпимость;

наличие в каждой компании хотя бы нескольких одаренных, амбициозных людей, способных стать лидерами;

хороший базовый инженерно-технический уровень;

психологическая готовность к инновациям;

способность к обучению достаточно большой части персонала;

идеологическая восприимчивость, хорошая мотивируемость.

Важно понимать эти свойства и опираться на них при преобразованиях.

Необходимо создать ясный образ нового качества компании, к которому высшим менеджерам следует вести коллектив.

Пример преобразования компании в России: обзор этапов вовлечения персонала (на примере ЗАО «Инструм-Рэнд»).

В качестве примера использования зарубежного передового опыта в преобразованиях компании рассмотрим организационные изменения, происходившие на российско-американском предприятии ЗАО «Инструм- Рэнд», расположенном в г. Павлово-на-Оке. Завод, численность которого около 300 человек, изготавливает пневмоинструменты для слесарно- монтажных работ. Основными потребителями продукции являются все ведущие автомобильные заводы России, также General Motors, Ford, Chrysler. В рамках холдинга Ingersoll-Rand завод признан одним из самых успешных, а продукция - самой лучшей по уровню качества.

На рисунке   показаны основные направления преобразований и

достигнутые результаты (в виде количества несоответствующей продукции). Начало шкалы - май 1994 года, когда уровень дефектности в партии продукции, предназначенной для американского потребителя, составил 65,9%.

Причина такого высокого уровня брака заключалась в том, что американский потребитель (производственная компания) требовал соответствия предоставленной продукции чертежам и требованиям другой конструкторской документации. На российском рынке небольшие отклонения от требований чертежа потребителем не замечались, что повлияло на культуру производства - рабочие сами не придерживались строгому соответствию своей деятельности требованиям технологии и считали это нормальным. Вадим Николаевич Сорокин, генеральный директор ЗАО «Инструм-Рэнд», увидел решение проблемы в том, чтобы добиться безукоризненного соблюдения рабочими требований технологии, которая также была не полностью документирована и доведена до сотрудников, используя традиционные методы управления - совещания, премирование и депремирование.

2 кв 94 3 кв 94 4 кв 94 1 кв 95 2 кв 95 3 кв 95 4 кв 95 1 кв 96 2 кв 96 3 кв 96 4 кв 96 Ср 97 Ср 98 Ср 99 Ср 2000

2002

 

Столбиками показан процент потерь на окончательном контроле 1994-2002

Рис 2.1. Пример преобразований компании «Инструм-Рэнд»Через некоторое время уровень дефектности снизился до 15% и на этом, методы Я-менеджмента себя исчерпали - наступил период стагнации. Технология была задокументирована, доведена до рабочих, разработана соответствующая система мотивации в духе Тейлора (премирование за выполнение нормы, депремирование за невыполнение). Все это приводило к тому, что люди начали скрывать брак, который они допустили. Мотив такого поведения вполне очевиден - никто не хотел потерять долю премии.

К сожалению, на данном этапе останавливали преобразования очень многие российские компании. Реализация требований стандарта ИСО 9001 «Документирование деятельности» и «Стандартизация» позволили исключить неопределенность в должностных инструкциях рабочих, однако также спровоцировали усиление рестрикционизма, отделив процесс принятия решения от его реализации.

Проанализировав ситуацию, руководство Инструм-Рэнда решает применить принцип Э. Деминга «Искореняйте страхи», для того, чтобы вовлечь персонал в изменения компании и достижение стратегических целей. Проведенный среди сотрудников опрос «Что вас волнует больше всего и что вы считаете самым важным в производственной деятельности?» показал, что на первом месте среди забот персонала была неуверенность в своем «завтрашнем дне», потребность в экономической защищенности, но не заработная плата «сегодняшнего дня». Одним из первых действий в направлении вовлечения персонала и упрочения чувства защищенности можно назвать то, что руководство компании разработало деловую философию: «Инструм-Рэнд» будет развиваться всегда, независимо от изменений среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Карточки с этой фразой были вручены каждому сотруднику, также было подробно объяснено, почему руководители так считают.

Компания разработала образ будущего: «Стать поставщиками мирового рынка пневматических моторов», что определило стратегические цели на кратко-, средне- и долгосрочный периоды.

После этого была разработана и внедрена система «Бриллиант». «Бриллиант» - это обнаруженная деталь, которая имеет отклонения от требований чертежа. Когда работник «Инструм-Рэнд» производит брак, он показывает его мастеру, заполняет карты с параметрами отклонений и выявлением причин дефектов. Такое название было предложено потому, что таким образом менеджеры получают очень ценную информацию об ошибках производственного процесса и затем исправляют их, и тем самым влияют на улучшение качества продукции.

В деловом лексиконе «Инструм-Рэнд» не используется слово «вина», применяется термин «ошибка оператора». В компании не наказывают за ошибки, а помогают их исправить.

Было уделено внимание карьере - правила карьерного роста стали прозрачными и общедоступными, что снизило количество интриг, деструктивных конфликтов. В компании поддерживается прозрачность и открытость действий администрации: информация о каждом совещании руководства (повестка и принятые решения) вывешиваются на стендах и доступны каждому сотруднику.

В контексте данной работы целесообразно привести пример некоторых принципов работы, принятых в этой компании:

«мы создадим ту среду, в которой люди охотно приветствуют перемены; где необходимым условием их работы является способность бросить вызов трудностям, которые возникают на пути движения к успеху, и взять на себя риск...»;

«контролирующие и санкционирующие действия компании будут пересматриваться на регулярной основе, для того, чтобы привести их в полное соответствие с культурой передачи полномочий, ответственности и минимальной бюрократии»:

«компания будет действовать следующим образом:

î принятие решений будет осуществляться на самом низком уровне, где только имеется в наличии информация;

î будет оказываться определенное содействие в принятии решений;

î будет оказываться содействие в вопросах обучения»⁴⁵. Каждому рабочему были объяснены основные понятия менеджмента качества, и каждый сотрудник компании согласился с предложенными целями по качеству: «0% дефектности». Руководители «Инструм-Рэнда» прошли специальные курсы, на которых они в течение 5-и дней учатся говорить благодарственные слова подчиненным - признание заслуг и успехов работников является обязательным требованиям к деятельности руководителя любого ранга в этой компании.

В рамках введения системы «Бриллиант» была проведена работа по разъяснению целей компании с тем, чтобы они были ясны, понятны и интересны каждому работнику. Через 6 месяцев после начала перечисленных действий, менеджеры стали получать ценную информацию и, на основе ее, улучшать процессы. К концу 1996 г. система себя исчерпала, график стал устойчиво держаться около 2%.

Задачей следующего шага преобразований являлось инициировать участие рабочих в процессах улучшения своей деятельности. Для этого было проведено полномасштабное обучение применению инструментов статистического управления процессами (SPC), в том числе: гистограмм, контрольных карт, индексов возможностей Ср, Срк, диаграммы Исикавы и т.д. Результат данного

шага - снижение уровня дефектности на окончательном контроле примерно до

2 1 500 ррт к концу мая 1999 года. По данным 2000 года , у «Инструм-Рэнда» в

период с 1995 по 2000 гг. не было ни одной рекламации от потребителя.

Эти результаты являются свидетельством того, что компания значительно

улучшила свои бизнес-показатели. Отметим и другие успехи. Предприятие

"Инструм-Рэнд" в 1999 году сертифицировало свою систему качества на

соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001; награждено дипломом Лауреата Премии Правительства РФ 2001 года в области качества. В феврале 2003 года система качества компании "Инструм-Рэнд" сертифицирована на соответствие требованиям немецких автомобильных стандартов VDA 6.1. В июне 2004 года система менеджмента качества ЗАО "Инструм-Рэнд" сертифицирована на соответствие стандарту ISO/TS 16949:2002. В декабре 2005 года по итогам сертификационного аудита, проведенного представителями Ассоциации по сертификации "Русский Регистр" Российского Морского Регистра судоходства было установлено, что система экологического менеджмента ЗАО "Инструм-Рэнд" соответствует всем требованиям стандарта ISO 14001:2004. В течение октября представители Ассоциации по сертификации "Русский Регистр" проводили опросы среди работников завода, выясняя их знание экологической политики компании и других тем, связанных с экологией. ЗАО "Инструм-Рэнд" стал одним из первых в Нижегородской области предприятием, сертифицированным на соответствие ISO 14001:2004.

Ежегодно увеличиваются объемы и растет номенклатура производимой в России продукции. В 2001 около 70% произведенной продукции отправлено на экспорт в различные страны мира⁴⁶.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод о полезности вовлечения сотрудников в процесс принятия решений, при делегировании им необходимых полномочий, предоставлении поддержки, знаний и пр. Введение гуманистических принципов в управленческую деятельность, наряду с другими принципами, содержащимися в стандартах ИСО, также лидерская позиция руководителей и их активное участие в преобразованиях, являются необходимыми условиями достижения организационного совершенства.

Заключение главы 2.

В данной главе автор провел анализ признанных мировых практик достижения организационного совершенства, сопровождавшегося трансформацией методов управления персоналом. На основе обобщения доказано, что всеобщее вовлечение персонала в процесс достижения совершенства является важным и необходимым условием. Выявлены ключевые направления деятельности в области управления персоналом и создания соответствующей среды (подходы и методы в управлении), установлена связь со стандартизированной практикой (международные стандарты ИСО серии 9000). Показана возможность и релевантность использования элементов зарубежных технологий вовлечения персонала, соответствующих инструментов на российских предприятиях с учетом культурных, социальных и экономических условий современности.

В следующей главе будет исследована практическая реализация вышеизложенного.Глава 3. Исследование характера взаимодействия трансформации методов управления и изменения социокультурных установок персонала российских компаний с репрессивным менеджментом как доминирующей формой управления.

§1. Начальные условия изменений.

В окружающем нас мире происходят изменения, весьма динамичные по сути и форме. Изменения связаны с постоянным движением, обновлением в области актуальных востребованных знаний: концепций, подходов, теорий, механизмов, инструментов, применяющихся в управленческом труде. Знания, бывшие актуальными и востребованными в один период времени, через несколько лет уже устаревают, появляются новые, более эффективные, «более современные» знания. Движение в этой области не только постоянно, оно ускоряется, имеет свою положительную динамику. К примеру, основная часть населения в средние века воспринимало время как нечто циклическое, для них время двигалось по кругу. Причиной этому является природная сезонность - смена времен года, и это по большому счету единственные изменения, происходившие в то время и воспринимаемые «бытовым» сознанием человека. Постепенно скорость изменений возрастала, за период сознательной человеческой жизни все чаще появлялись радикальные новшества, которые заставляли меняться привычки, устои, а потом и культурные составляющие: ценности, принципы, нормы и т.д. Изменилось само восприятие времени - появилось будущее как категория, о которой можно мечтать, стремиться, и это, в свою очередь символизировало движение вперед по временной оси, прогресс. Во второй половине прошлого века появились предостережения о том, что если мы не научимся контролировать скорость изменений, то человечество ждет сильнейший адаптационный срыв⁴⁷. Все это иллюстрирует актуальность проблемы, связанной с бешеной скоростью происходящих изменений и адаптации к ним. При проецировании этой проблемы в область организаций, она приобретает статус управленческой, т.е. управленцы должны уметь разрешать конфликт, возникающий из-за разницы между состоянием (требованиями, воздействием) внешней среды компании и внутренними возможностями самой компании.

В последние десятилетия в России управление стало популярным родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых востребованных составных частей рабочей силы. Помимо всего прочего, это является следствием происходящих изменений. На менеджеров возлагается новая роль, которую они должны с успехом играть - инициировать и эффективно управлять внутренними изменениями компании в ответ на изменение внешней среды. Акценты в новом эффективном управлении изменением переносятся с совершенствования производственных, обслуживающих и управленческих процессов, технологий на управление людьми . Основными факторами конкурентоспособности организаций стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации и вовлечения, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность персонала.