Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

новая система обучения служащих.

Предыдущая система оценки вклада персонала, базировавшаяся на старшинстве и накопленном вкладе, была изменена, чтобы подчеркнуть важность оценки выполнения работы за последние месяцы / годы. Кроме того, предыдущая общая система оценки была более специфической, деля оценку на вклад работника в течение прошедшего года (отражаемый в размере двух полугодовых премий), учитывавший, какие проекты были выполнены, и какие результаты достигнуты; и развитие навыка, то есть какие навыки служащий проявил при выполнении работы (отражаемое в продвижении по службе).

В настоящее время вышестоящие служащие обычно оценивают своих подчиненных по таким категориям, как выполнение коэффициент выполнения нормы выработки, характер работника и навыки командной работы. В апреле 1990 г. новый метод оценки коэффициента выполнения нормы выработки добавился к тому же самому общему методу оценки. Метод предусматривает, что ежегодно каждый служащий встречается со своим руководителем, чтобы обсудить и установить целевые нормы выработки. В конце финансового года, они встречаются вновь, чтобы оценить коэффициент выполнения нормы выработки с точки зрения планового задания.

Механизм новой системы оценки вознаграждения служащего, частично основанной на достижении целевой нормы выработки, делает возможным награждение каждого служащего в соответствии с его навыками и результатами.

Что касается добровольной ротации, служащие компании Toyota, которые проработали в одном отделе или участке в течение по крайней мере пяти лет, имеют право просить перемещение (ротацию) в более предпочтительный отдел. Система ротации поддерживает желание служащих к более увлекательной работе, которая интересует работника больше всего.

В феврале 1989 г. Toyota создала отдел развития бизнеса (business development office) для расширения бизнеса в других сферах помимо основного направления своей деятельности. В мае 1989 г. всех менеджеров компании от уровня руководителя участка и выше попросили представить свои предложения для новых идей бизнеса. В результате этой кампании было получено почти 700 новых предложений.

Для того, чтобы определить восприятие персоналом осуществленных изменений в Toyota было проведено анкетирование. Анкеты были распространены среди 2 500 случайно отобранных служащих, начиная с обычных рабочих и заканчивая руководителями отделов. Примерно 70 процентов руководителей отделов (приблизительно 500 человек) ответили, что новая плоская организационная структура дала больше полномочий для принятия решений своим подчиненным. Тем временем, 60 процентов всех респондентов почувствовали, что в результате реформ их настрой работы улучшился.

Я. Монден также делает следующий вывод: «В результате реформ традиционная, имеющая форму пирамиды организационная структура была значительно сглажена, большие полномочия в принятии решений были переданы людям среднего и низшего звена управления, что значительно

облегчило для каждого работника, включая самых молодых, высказывание своих идей высшим руководителям. Все эти изменения помогли сделать организационную структуру Toyota более эффективной, гибкой и энергично отвечающей на сегодняшние быстро меняющееся окружение». Преобразование Xerox²⁸.

В начале восьмидесятых годов прошлого века американская компания Xerox, занимающаяся производством и продажей копировального оборудования, вступила в новый этап своего жизненного цикла. Сложившиеся внешние условия содержали опасность для выживания этой компании - Xerox не выдерживал сильной конкуренции со стороны японских производителей копировальной техники. Внутренние условия также не позволяли удержать Xerox долю рынка, обеспечивающую достаточный доход для существования и развития компании. Обострившиеся конфликты между департаментами, отделами, пассивность персонала, отсутствие всеми разделяемой стратегии привели к крайне неустойчивому финансовому положению этой организации. Руководство Xerox приняло решение предпринять активные действия по изменению с целью вернуть утрачиваемые рыночные позиции, обеспечить рост продаж за счет сокращения издержек на производство своей продукции, повышения ее качества, улучшения потребительских свойств. Далее мы рассмотрим последовательность мероприятий по преобразованию компании с точки зрения управления человеческими ресурсами, определим основные моменты, позволившие компании вовлечь персонал в процесс изменений.

Первое, что необходимо отметить, это то, что компания решила повысить инициативность сотрудников, поскольку руководители были ознакомлены с опытом японских и американских предприятий, инициатива сотрудников которых поддерживалась и поощрялась. Однако новые программы улучшений компании, основанные на реализации предложений от служащих закончились неудачей из-за неподготовленной внутренней среды - от персонала требовали подавать предложения по улучшению. Менеджеры пользовались административной властью, что усиливало иерархические барьеры в компании и мешало вовлечению персонала. После анализа неудач, решено было разработать специальные меры по ослаблению сопротивления персонала инновационным процессам. Среди прочих, можно выделить написание и распространение брошюр, посвященные проблеме инициативы служащих, система поощрений инициатив, требования к поведению менеджеров.

Был проведен анализ управленческих, производственных и экономических показателей деятельности японских конкурирующих организаций, например, на каждого непосредственного производителя копировальной техники (рабочего основного производства), в Японии приходится 0,6 сотрудников «старшего звена» (менеджеров и подчиненных им служащих), в Xerox - 1,3²⁹. Отношение японских компаний к действиям конкурентов также послужило для Xerox примером для подражания. Было определено, что в осознаваемые интересы сотрудников Xerox не входит достижение компанией совершенства на рынке, а сохранение и увеличение конкурентоспособности не является весомым мотивом к осуществлению активных инновационных действий. Дэвид Керне, исполнительный директор Xerox, принял решение «повысить уровень ожиданий». Иными словами, он начал формирование новых ценностей и норм поведения в организации - в первую очередь через повышение уровня притязаний персонала и осознании им важности своей роли в развитии компании. Примером результата этой деятельности является то, что сотрудники монтажного цеха в городе Уэбстер предложили план, позволяющий сэкономить 2,3 миллиона долларов.

Информация об этом факте была распространена по всей компании Xerox, что способствовало процессу вовлечения персонала в процессы изменений («люди поверили»),

В то же время была составлена программа преобразований, которая получила название «Добьемся совершенства» и создана команда менеджеров, задача которых - разработать план реализации и успешно реализовать данную программу. Первым шагом реализации была организация многодневной конференции с участием сотрудников Xerox. В рамках подготовки конференции были разработаны материалы и проведены совещания с менеджерами с целью усилить чувство сопричастности. Ознакомление с передовым опытом организаций, в которых персонал участвует в процессе принятия решений, разъяснение основных положений менеджмента качества способствовало тому, что менеджеры Xerox высказывали свои позиции в отношении услышанного. В результате опрашиваемых по типу реакции разделили на три категории: «подлинные сторонники», «нейтральные» и «не поддерживающие программу³⁰». Для того, чтобы увеличить число людей, поддерживающих программу изменений, некоторых отправляли в служебные командировки в заранее выбранные компании (например, IBM, «Вестинхауз», «Дзуки») для ознакомления с тем, как организована работа по улучшению качества и вовлечению персонала в процесс изменений.

На самой конференции, которая проходила в Лисбурге (штат Вирджиния), работа с участниками была организована таким образом, чтобы прийти к устранению всех разногласий в программе преобразований и ее реализации, утвердить основные принципы, на которых будут происходить преобразования (участие персонала в принятии решений и сопоставление этапов производства с эталонными). В итоге появилась концепция программы «Лидерство через качество», в которой содержались основные направления внутренних преобразований компании, в том числе и изменение стиля менеджмента. В качестве примера можно привести следующие³¹:

Награды и поощрения;

Переобучение;

Стандарты и точность измерений;

Информация;

Оперативная группа преобразования;

. Соответствующее поведение руководства. В 1984 году, через два года после начала преобразований, решено было переобучить 4 тысячи менеджеров среднего и низшего звена, а в 1985 - всех менеджеров и половину рабочих. К концу 1986 года предполагалось закончить обучение всех 100 ООО сотрудников Xerox.

Для использования полученных в результате обучения знаний на практике применялось правило: «изучи - используй - обучи - проверь», смысл которого заключался в том, что человек, получивший новые знания, обязан был применить их на практике, убедиться в их полезности (или бесполезности), и в случае полезности, обучить других новым методам работы и проверить, используют ли другие то, чему их научили.

Обучение также должно идти «сверху вниз», то есть начинаться с высшего руководства компании и идти по нисходящей, постепенно захватывая все уровни организационной иерархии. Человек, прошедший обучение, обучал других, и помогал им применить новые знания на практике.

В процессе обучения анализировались реальные производственные проблемы, связанные с качеством выпускаемой продукции, предлагались варианты их решения.

В начале 1987 года в компании было проведено исследование с целью выяснить, в какой мере применяются методы улучшения качества и как они воспринимаются ведущими менеджерами и их подчиненными. Результаты показали, что практически все сотрудники согласны с программой качества, люди стали лучше сотрудничать, работать в командах, совещания стали более эффективны³².

После 6 лет действия программы «Лидерство через качество» все сотрудники прошли обучение. Xerox достиг нового состояния внутренней среды, которую Керне и Недлер характеризуют фразами: «служащие сами теперь старались изучить чужой опыт», «работали как одна команда», «специально обученные группы находили скрытые резервы, за счет которых поднималось качество обслуживания потребителей». В 1989 году американский Xerox стал победителем в Национальной премии качества имени Малкольма Болдриджа, учрежденную Конгрессом США; филиал «Xerox - Канада» завоевал канадскую Национальную премию качества, что подтвердило успехи компании в области качества.

В качестве завершения, можно привести некоторые пункты «Руководства по вхождению в кризис», составленного Кернсом и Недлером: «Придерживайтесь традиционных методов организации. Нет ничего лучше традиционной организационной структуры с ее жесткой иерархией и властными начальниками. Придерживайтесь старых методов руководства»; «Талант должен знать свое место. Пусть ваши сотрудники занимаются исполнением только своих обязанностей». Смысл этих пунктов заключается в том, чтобы указать, что не нужно делать, если компания не хочет краха.

Руководители Xerox рекомендуют проводить изменения с учетом социального аспекта преобразований, добиваться поддержки нововведений «снизу», изменить неформальную структуру организации.

Ïðåîáðàçîâàíèå General Electric.

«В апреле 1981 года Джон Ф. Уэлч, более известный как Джек Уэлч, стал восьмым по счету и самым молодым председателем совета директоров и президентом корпорации General Electric. За время своего более чем успешного руководства General Electric Уэлч коренным образом изменил лицо компании, впервые введя ныне общепринятые в бизнесе методы реструктуризации и повышения эффективности.

В 1981 году General Electric была только десятой по рыночной стоимости в списке общенациональных американских компаний. К 1996 году компания, оцениваемая в 140 млрд. дол., уверенно вышла на первое место в мире. Воссоздавая компанию, Уэлч на протяжении 90-х годов проводил масштабную структурную перестройку. За время своего правления Уэлч сократил количество сотрудников корпорации с 412 тыс. до 222 тыс. человек.

В начале 80-х лишь три отрасли General Electric - производство моторов, осветительной аппаратуры и энергосистем — занимали ведущие позиции на своих рынках. И только две - авиационная и пластмассовая - имели международное значение. К 1995 году все 12 направлений деятельности компании занимали первые или вторые места на своих рынках.

В начале правления Уэлча каждая отрасль General Electric имела 9-12- уровневую организацию; 12 лет спустя число уровней сократилось до 4 - 6. Примечателен также факт, на который ссылается Майкл Коленсо³³: в 1990-е годы в США были ликвидированы более 2 млн управленческих должностей «белых воротничков».

Ежегодный рост производительности корпорации повысился с 2% в начале 80-х до 4% в 1995 году.

В начале 80-х годовой объем продаж General Electric составлял 25 млрд. дол., а прибыль - 1,5 млрд. дол., тогда как в 1995 году эти показатели достигли 70 млрд. и 6,6 млрд. дол. соответственно.

В настоящий момент General Electric считается самой успешной компанией Америки. По оценкам независимых экспертов, восемь направлений корпорации заслуживают включения в Fortune 500»³⁴.

Рассмотрим, какими методами воспользовался Уэлч для приведения компании в улучшенное состояние. В вышеприведенной цитате сказано, что он сократил число уровней управления. Слейтер пишет, что сокращение числа уровней началось с упразднения высшего управленческого уровня компании, что позволило ему руководить напрямую менеджерами производственных отраслей компании. Уэлч избрал стиль руководства, предоставляющий исполнителям право самостоятельно принимать решения, ослабив функции организации («организовывания»). Он говорил: «Хороший управляющий делает все что угодно, но только не управляет³⁵». Делегирование полномочий, повышение уровня самоуправления привело к тому, что стала очевидной избыточность персонала. Один из принципов Уэлча звучит следующим образом: «Сокращай штат, торопись!». Естественно, что подобные заявления вызвали у персонала страх быть уволенными, возможно это, в свою очередь, явилось достаточным мотивом к участию в преобразованиях. Кроме того, Уэлч ввел, так называемую, «золотую обойму» - перечень подразделений General Electric, в который должны были войти наиболее инициативные и успешные.