Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с человеческими ресурсами. Как будет подробно показано далее, методы управления, применяемые традиционным российским менеджментом, не позволяют управлять изменениями так, чтобы достичь того уровня совершенства, который необходимого для выхода на рынки с мировой конкуренцией, в том числе на внутренние¹, а значит, неизбежно ведут к краху организации.

Стоит отметить одну очень важную деталь - скорость изменения отечественных компаний должна превосходить скорость изменений зарубежных бизнес-организаций. В ближайшее время Россия вступит во Всемирную Торговую Организацию, а это значит, что по основным показателям конкурентоспособности отечественной продукции произойдут радикальные изменения. Внутренние цены на энергоносители выровняются с мировыми. В таблице (табл. 3.1) показана сравнительная стоимость электроэнергии в странах мира (данные до 2002 г.).

Таблица 3.1. Сравнительная стоимость электроэнергии в странах мира

Страна	Тариф, в центах за 1 кВт/ч	Отличие от российской цены, %
Россия	1,36	0
США	3,9	286
Канада	3,8	279
Великобритания	6,4	470
Германия	5,7	419
Япония	14,3	1051

 

В российской промышленности доля энергозатрат в себестоимости продукции в среднем выше, чем за рубежом. Следовательно, повышение цен на энергоносители повлечет повышение себестоимости продукции, а это, в свою 
очередь приведет к снижению конкурентоспособности этой продукции по сравнению с импортными аналогами.

Покупательная способность населения России растет, большинство уже способно покупать товары и услуги более дорогие и более качественные. Эту динамику можно проследить по рынку автомобилей (см. рис. 3.1) .

Продажи легковых автомобилей в России

а/м шт.

LADA

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

(оценка)

§ Подерганные автомобили иностранных марок

Новые автомобили иностранных марок

Другие новые отечественные автомобили

Новые автомобили Лада (Иж-Авто и РосЛада)

Новые автомобили Лада (АВТОВАЗ)

В 2004 году:

Рост рынка до 1,5 млн. а/м - прирост 4,8 %

Значительный рост объёмов продаж в сегменте новых иномарок - прирост 88%

Снижение доли сегмента новых автомобилей российских марок на 2,8%

Перетекание спроса с подержанных иномарок на новые - снижение доли на 9,1 %

Общие продажи новых и подержанных иномарок - 42% рынка

УПРАВЛЕНИЕ ПО МАРКЕТИНГУ

 Рис. 3.1. Продажи легковых автомобилей в России, 2004 г.

В свете перечисленных факторов актуальность изменений компаний постсоветского пространства несомненна, а несостоятельность имеющегося и 

применяющего на практике инструментария управления человеческими ресурсами очевидна. Далее мы рассмотрим основные этапы процесса вовлечения персонала в деятельность по изменению компании, а также на примере некоторых компаний выявим основные факторы, способствующие и препятствующие вовлечению.

§2. Выявление факторов, препятствующих и способствующих вовлечению персонала в процесс изменений.

Выявление интересов сотрудников относительно образа будущего компании и стратегических целей.

В представленной работе в качестве основных организационных объектов, на которых проводилось исследование по теме диссертации, представлены следующие предприятия: ОАО «ЗМЗ» (г. Заволжье Нижегородской обл.), АО «Казцинк» (г. Усть-Каменогорск, республика Казахстан), ОАО «КУМЗ» (г. Каменск-Уральский Свердловской обл.), ОАО «Камаз» (г. Набережные Челны, Татарстан), ЗАО «Челныводоканал» (г. Набережные Челны, Татарстан). Общее описание каждой из этих компаний приведено в Приложении 1. Совокупная численность перечисленных предприятий составляет около 80 - 100 тысяч человек, из них в исследовании непосредственно участвовали 312 человек. 127 человек из них - высшее руководство (генеральные директора, президенты компаний, функциональные и системные директора и их заместители); 95 человек - относятся к категории «средний менеджмент»; 90 человек - это представители низших звеньев управленческой иерархии (мастера, начальники участков, бригадиры), а также инженерно-технический персонал.

Учитывая однородность социо-экономических аспектов культуры предприятий постсоветского пространства, систем управления и применяемых методов управления, выборка является репрезентативной, т.е. имеет те же характеристики, что и генеральная совокупность.

Исследование имело две группы стратегических целей. Первая группа связана с выявлением и анализом причин, имеющих социальную природу, сдерживающих преобразование компаний, выявлением управленческих технологий и механизмов, влияющих на мотивацию и вовлеченность персонала в достижение целей компании в период ее активных изменений; вторая - с инициированием преобразований. В данной работе подробнее остановимся на первой группе целей.

Для того, чтобы начать активные преобразования, необходимо определить их направления. В этой ситуации возможны два сценария развития событий. Первый - анализ сложившейся ситуации, существующих на предприятии систем и процессов и их дальнейшее улучшение с целью повышения результативности и эффективности (преобразование на основе существующих возможностей). Второй - определение идеального состояния предприятия и приведение его к этому состоянию (преобразования на основе необходимости). Принципиальная разница между этими двумя подходами состоит в том, что во втором варианте возможен реинжиниринг компании, действующих процессов и сложившихся систем, т.е. построение с «чистого листа», что в некоторых случаях оправдывается достигаемыми результатами⁴⁸.

С участниками исследования была проведена работа для того, чтобы определить их представления о будущем компании, о том, какой она должна быть, какими свойствами обладать. Респондентам было предложено сосредоточиться на своих эмоциональных ощущениях, вызываемых образом будущего компании, умозрительно перенестись в идеальное, с их точки зрения, состояние. Временным интервалом для составления образа будущего была выбрана отметка 5 лет, из тех соображений, что респонденты признали, что это достаточный период для осуществления значимых преобразований. Респонденты были объединены в группы, количеством 4-6 человек в среднем по принципу «Кто с кем чаще взаимодействует в производственной обстановке». Таким образом, есть основания полагать, что представленные результаты носят не только индивидуальный характер, но также отражают некие групповые представления о будущем состоянии компании. Далее, внутреннее ощущение образа будущего компании необходимо было презентовать, проецировав его через изменение показателей деятельности компании:

Доход;

Прибыль;

Стоимость компании;

Качество;

Производительность;

Удовлетворенность потребителей;

Удовлетворенность акционеров;

Удовлетворенность местного сообщества;

Удовлетворенность персонала;

Удовлетворенность менеджмента.

Таблица 3.2. Рост значений параметров образа будущего компании

(верхний уровень организационной иерархии)

№	Параметр	Рост значений параметров, /о			Ср. знач., %
		Компания 1	Компания 2	Компания 3
1	Доход	54	192	188	144
2	Прибыль	33	183	195	137
3	Стоимость компании (капитализация)	54	242	175	157
4	Качество	181	200	280	220

 

5	Производительность	184	292	204	226
6	Удовлетворенность потребителей	103	108	425	212
7	Удовлетворенность акционеров	81	200	155	145
8	Удовлетворенность местного сообщества	100	92	350	181
9	Удовлетворенность персонала	100	150	350	200
10	Удовлетворенность менеджмента	53	67	263	127

 

В таблице 3.2 (табл. 3.2) отражены результаты опроса 124 респондентов из 3-х разных компаний: ОАО «ЗМЗ», ОАО «КУМЗ» и ЗАО «Челныводоканал», каждую компанию представляло 3-4 группы. Таким образом, значение изменения каждого параметра определялось как среднее арифметическое из экспертных оценок трех, в некоторых случаях, четырех, групп.

У каждой компании, участвовавшей в исследовании, несомненно, есть своя специфика, определяющая ее развитие и самоидентификацию. На это указывает разброс значений изменений параметров (разница между максимальным и минимальным значением).

Из таблицы (табл. 3.2) видно, что по многим параметрам предполагаются значительные изменения. Это можно сказать по строчке 9 «Удовлетворенность персонала»: образ будущего подразумевает увеличение удовлетворенности в 2, 2,5 и 4,5 раза соответственно.

По словам респондентов, подобные изменения являются амбициозными для них самих и компаний, в которых они работают, и осуществить их чрезвычайно трудно, однако это не помешало людям принять на себя данные обязательства.

Стоит отметить, что определение видения проходило в игровой неформальной форме, отстранений от формальных организационных процедур, поэтому можно сделать вывод, что определенные барьеры, возникающие в традиционной деятельности сотрудников разных уровней иерархии (страх наказания за недостижение принятых на себя целей, боязнь невыполнения взятых обязательств, неуверенность в собственных возможностях и т.д.) приводят к «осторожному» планированию, определению целей, связанных с незначительными улучшениями. Вовлечение сотрудников в определение видения и процесс формирования соответствующих целей в игровой неформальной форме позволяет сгладить названные барьеры и снизить влияние рестрикционизма.

В данном исследовании принимали участие представители высшего руководства компаний, их заместители и сотрудники чуть ниже рангом. Возможно, представители верхних уровней иерархии имеют специфические представления о будущем компании, чтобы проверить эту гипотезу, были проведены дополнительные исследования, в которых приняло участие 94 человека из средних и нижних уровней организационной иерархии (ИТР, начальники участков, мастера). Результаты исследования представлены в следующей таблице (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3. Рост значений параметров образа будущего компании

(средний и нижний уровни иерархии)

№	Параметр	Рост значений параметров, %				Ср. знач., %
		Группа 1	Группа 2	Группа 3	Группа 4
1	Доход	167	267	333	275	260
2	Прибыль	100	117	267	200	171
3	Стоимость компании (капитализация)	133	233	233	200	200

 

		Рост значений параметров, %
4	Качество	200	367	367	300	308
5	Производительность	167	333	233	50	196
6	Удовлетворенность потребителей	167	367	300	250	271
7	Удовлетворенность акционеров	150	167	183	100	150
8	Удовлетворенность местного сообщества	133	217	150	100	150
9	Удовлетворенность персонала	117	233	267	200	204
10	Удовлетворенность менеджмента	67	183	150	100	125

 

Из таблицы 3.3 видно, что сформированный респондентами образ будущего их компании, также можно назвать амбициозным, поскольку средние значения (и большинство исходных) означают рост параметров от 100 до 300 процентов.

Сравним эти значения с предыдущими данными (см. табл. 3.4).

Таблица 3.4. Сравнение среднего роста значений параметров образа будущего компании верхнего и среднего и нижнего уровней иерархии

№	Параметр	Ср. знач. для верхнего уровня иерархии,%	Ср. знач. для среднего и нижнего уровней иерархии, %
1	Доход	192	260
2	Прибыль	183	171