Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

Можно выделить два стиля развертывания целей: сверху вниз (нисходящий) и снизу вверх (восходящий). Принципиальное их отличие состоит в том, что нисходящий стиль основывается на необходимости, а восходящий - на возможности достижения целей. Элемент менеджмента политики - прием Catch ball («поймай мяч») сочетает в себе оба стиля.

Этот прием реализуется по следующему алгоритму:

Высшие менеджеры формируют проект политики компании на будущий финансовый год (в частности предлагаются целевые показатели деятельности);

Средний менеджмент принимает проект к рассмотрению, основываясь, как было уже сказано выше, на своих возможностях достижения целей.

Это очень важный момент, потому что при том условии, что группам предоставляется относительная свобода в выборе путей достижения целей, люди вовлекаются в процесс планирования, и цели, проект которых был сформирован высшим менеджментом, становятся не насаждаемыми насильно, а разделяются (принимаются).

Далее происходит передача и уточнение проекта от среднего менеджмента - линейному и т.д. вниз по иерархии.

Скорректированные цели рассматриваются высшим руководством как удовлетворяющие всех подчиненных - это является обязательным условием эффективного применения приема Catch ball.

Одним из результатов применения приема Catch ball является эффективная мотивация сотрудников. Причем, в этом случае мотивация направлена не на осуществление каких-либо конкретных действий. Персонал дает согласие на само совершение действий и получение результата; принудительные цели становятся сознательными.

Эта черта и является основным отличием приема Catch ball от американской концепции целевого управления, сформулированной Питером

Друкером. По мнению Йосио Кондо¹, фокусировка на процессе достижения целей важнее, чем результат достижения. Это утверждение действительно оправдывается тем, что существуют различия в оценке результатов. В МВО (management by objectives - управление по целям) людей вознаграждают (хвалят), если они достигают тех целей, которые сами установили, и ругают, если цели не достигнуты. В этом случае, у группы существует мотив устанавливать заведомо «легкие» цели, простые в достижении, что дескридитирует данный подход к развертыванию целей, поскольку тогда целевое управление будет направлено лишь на поощрение людей, а не на улучшение деятельности. В менеджменте политики основной характеристикой оценки результатов служат промежуточные значения- параметры улучшаемого процесса, а также совершаемые действия, необходимые для того, чтобы эти параметры улучшить (например, снижение отклонений параметров процесса). Для компании это полезно тем, что придает определенный «запас прочности» (в виде постоянного улучшения процессов), а люди получают возможность реализации творческого подхода с целью поиска причин отклонений и создание условий для их исключения.

Из приведенных выше соображений о свойствах различных подходов к целеполаганию и с точки зрения управления человеческими ресурсами ясно, что вовлечение сотрудников в процесс целеполагания посредством технологии Хосин Канри более эффективно по сравнению с Управлением по целям.

Коучинг как форма межличностных коммуникаций в компании.

В книгах , описывающих лидерство и его важность для преобразований компании, содержится упоминание о знаниях, навыках, компетенциях, которыми должен обладать лидер. Среди всего прочего упоминается: честность, открытость, коммуникабельность, терпимость, быстрота, амбициозность и т.д. Список открытый, его можно продолжать. Однако на основе этого списка можно выделить две группы компетенций: инструментальная и личная. К инструментальным способностям относятся те, которым можно научиться и научить других. Например, умение планировать. У нормального человека нет врожденного умения планировать, каждый постепенно учится этому. Вторая группа - личные или врожденные компетенции. Это элемент личности человека, который нельзя отделить от целого. Примером может служить такие свойства личности, как: доброта, чувство гармонии и т.д. Лидерство можно рассматривать с точки зрения индивидов - изучая жизнедеятельность признанных лидеров, проецировать их способности, поведение на других индивидов и делать соответствующие выводы о лидерских качествах. Однако в рамках организации необходимо применять иной подход - нужно воспитывать, учить и развивать лидеров, раскрывая потенциал людей.

Компания - это ограниченная численно группа людей. В среднем на микроуровне событий ее состав остается без изменений. Возможна ситуация, когда никто либо малое количество людей демонстрирует элементы лидерского поведения таким образом, чтобы можно было, во-первых, идентифицировать человека как носителя лидерского поведения; во-вторых, соотнести направленность лидерского поведения с целями и культурой компании. Это может привести к тому, что «лидерской массы» будет недостаточно для того, чтобы сдвинуть с мертвой точки процесс инноваций, помочь преодолеть сопротивление персонала изменениям. Альтернативный подход, не обладающим этим недостатком, заключается в поиске и выявлении лидеров внутри компании, среди существующего персонала, через активное обучение инструментальным элементам лидерского поведения и коучингу¹. Коучинг в переводе с английского означает «тренерство» и заключается в том, что коуч (тренер) через определенную методику вопросов и измерителей помогает «клиенту»¹⁴ самому ответить на важные для него вопросы. Коучинг является инструментом, позволяющим вовлечь персонал в достижение целей компании через нахождение и осознание личной заинтересованности в этом, и как следствие, испытать удовольствие и радость от работы и достигнутых целей. Майлз Дауни так определяет коучинг: «... искусство способствовать интенсивности и качеству работы, обучению и развитию другого человека» и рассматривает его как обязательный навык любого менеджера, наряду с деятельностью, условно называемой «лидерство» и «менеджмент». М. Дауни, так же как и С. Фролов¹ обращает внимание на особую роль линейных менеджеров. По его словам, роль линейных менеджеров, помимо выполнения основной работы, состоит еще и в том, чтобы проводить беседы о задачах, целях и ценностях организации; моделировать поведение, ценностные ориентации; хвалить, устанавливать цели для сотрудников; разрабатывать персональные планы развития; беседовать о том, как осуществлять цели, планы и т.д.; получать и давать обратную связь; тренировать. Все это очень важно для вовлечения персонала, особенно когда происходят активные преобразования и некоторое непостоянство и неопределенность могут выбить из колеи сотрудников. Личные коммуникации между сотрудниками компании, менеджерами и подчиненными, помощь в постановке целей и задач и определении способов их достижения повышают чувство уверенности в завтрашнем дне, защищенности, а также позволяют ощутить причастность к управлению компанией.

Кроме того, есть еще одно преимущество коммуникаций в форме коучинга перед традиционными иерархическими отношениями. Это отсутствие давления. В системе производственных отношений по Ф. Тейлору, отношения в компании стоятся по принципу «руководитель - подчиненный» и абсолютное количество управленческих задач менеджер выполняет сам, сообщая в виде приказов исполнителю управленческие решения (план, норму и пр.). Подобные отношения служат демотивирующими факторами для персонала. Они порождают если не агрессию, рестрикционизм, то апатию, пассивность, и в конце концов сотрудник не несет ответственность за достижение поставленных перед ним целей. Мы уже упоминали о том, что цели, установленные самим сотрудником (группой) являются личными целями сотрудника (группы) и он(она) осознанно принимает на себя ответственность за их достижение. Коучинг - тот инструмент, с помощью которого можно помочь человеку, не обладающему развитыми управленческими навыками (планирование, прогнозирование, анализ и прочие способности) самому определить и установить цели для себя в рамках целей компании. В технологии Хосин Канри применяется «технический» инструментарий (методы сбора данных, причинно-следственная диаграмма, диаграмма Парето и т.д.), для владения которым нужно только небольшое обучение. Расчет возможностей процессов и постановка соответствующих адекватных возможностям целей несомненно поддерживают чувство уверенности исполнителей в том, что они достигнут поставленных целей, однако это не обязательно воодушевит их. Коучинг носит несколько иной характер - это «ментальный» инструмент, затрагивающий эмоции и чувства человека, поскольку он направлен на ценности, принципы, культурные установки, желания, мечты и прочее.

Технологии коучинга, введенные в организационный ранг и применяемые в компаниях повсеместно, значительно увеличивают степень вовлеченности персонала в процесс преобразований.

Корпоративная культура

На большом поле экономической деятельности в России и всем постсоветском пространстве насчитывается огромное количество «хозяйствующих субъектов» - организаций, ведущих коммерческую деятельность. Каждая организация - мини-общество. Каждая живет по тем или иным правилам, законам, в своем поведении основывается на тех или иных принципах, ценностях - имеет ту или иную культуру.

Эдгар Шайн так определяет организационную культуру: «... совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам¹⁵».

Организационная культура представляет собой сложное явление, которое исследовали многие ученые. Однако несмотря на то, что у многих из них существуют отличные друг от друга точки зрения на некоторые аспекты организационной (корпоративной) культуры, выделяют ряд важных характеристик, не вызывающих разногласий у исследователей.

Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены компании взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.

Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих компаниях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены.

Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит общаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим лицам¹.

Изучая корпоративную культуру важно понимать, что она неоднородна. В одной типичной организации присутствует доминирующая культура и несколько субкультур. Изменение организации неразрывно связано с изменением ее культуры, поскольку изменение компании связано с тем, что люди должны вести себя по иному. Предпосылки (мотивы) желаемого «нового» поведения находятся в корпоративной культуре, в ее нормах, ценностях, стереотипах поведения.

Изменение корпоративной культуры связно с реализацией следующих условий:

Ощущаемая потребность. Наличие серьезных проблем, выявленных в результате опросов среди работников.

Преданность менеджмента избранному курсу. Высшее руководство осознало, что изменения являются долгосрочным процессом и поверило, что инициатива окажет воздействие на все уровни компании.

Создание разделяемого умонастроения. Фасилитаторы приложили много усилий, чтобы все поняли, куда идет компания и что это означает для каждого работника.

Вовлеченность работников. Все работники должны принять участие в процессе изменений, чтобы они стали реальностью.

Фокусированное обучение. Все обучающие программы должны были сконцентрироваться на инициативе изменений и соответственно вознаграждаться и получать признание.

Подотчетность. Обеспечение работников конкретной информацией о том, что они должны делать по-другому, и сопутствующий мониторинг выполнения со стороны менеджеров и самих сотрудников.

Без реализации перечисленных условий нельзя говорить об успешности практически любых преобразований. Как видно практически все пункты связаны с мотивацией людей к изменениям. Однако условия - это своего рода стандарты, являющиеся необходимой составляющей успешных изменений. Необходимо рассмотреть практические аспекты их осуществления.

Изменение корпоративной культуры.

Как показывает практика, изменения корпоративной культуры и изменения в компании имеют ряд особенностей. Во-первых, они требуют много времени. Преобразования компании Xerox длилось 8 лет¹⁶, к тому же есть и другие яркие примеры, которые будут рассмотрены далее. Существует зависимость от количества персонала в компании и скоростью изменений. Понятно, что преобразовании компании, состоящей из 5 человек займет много меньше времени, чем изменение компании в 5000 человек.

Во-вторых, изменения нуждаются в понимании и одобрении сотрудников - представителей доминирующей культуры компании, разделяемые ими существующие ценности и принципы и другие атрибуты корпоративной культуры должны быть осознаны, и признаны не эффективными по сравнению с предполагаемыми новыми. Фред Лютенс разделяет понятия «сильной» и «слабой» корпоративных культур и замечает, что сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами¹. Наряду с этим, он выделяет еще два фактора, определяющих культуру: разделяемость и интенсивность. Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании. Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности и системы поощрения. Для того, чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы о них знали. Зависимость разделяемости от системы поощрения состоит в том, что, когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим сотрудникам лучше их осознать.

Существует третья особенность изменения корпоративной культуры - новые ценности и нормы нельзя ввести путем распоряжения сверху. Директивные методы при изменении культуры не действуют, наоборот, они могут привести корпоративную систему в неуправляемое состояние. Корпоративная культура не поддается прямому управлению, потому как существует множество факторов, влияние которых делает результат управленческого воздействия трудно предсказуемым. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние компании. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.