Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

Выявлены основные социокультурные установки, приводящие к конфликту интересов руководителей и исполнителей в РКРМ, рестрикционизму сотрудников и препятствующие переходу к органическим методам управления.

Выявлены основные организационные факторы, способствующие и препятствующие переходу от репрессивных к органическим методам управления персоналом, относящиеся к зонам ответственности как менеджеров, так и представителей других категорий персонала.

Исследование выявило специальную технологию устранения или ослабления факторов, препятствующих переходу к органическим методам управления персоналом и усиления факторов, способствующих данному процессу.

В результате проведенного исследования разработаны следующие

положения, которые выносятся на защиту:

Применение в социологическом исследовании модели «Я-менеджмент и Ъ-менеджмент» позволяет выявить взаимосвязь между трансформацией методов управления и изменением социокультурных установок персонала в российских компаниях с репрессивным менеджментом (РКРМ) как доминирующей формой управления.

Ядром, инвариантным в российских социокультурных условиях, является комплекс органических методов управления персоналом, выявленный при анализе зарубежной управленческой практики и направленные на участие персонала в целеполагании; создание команд, нацеленных на изменения; всеобщее обучение персонала; создание благоприятных условий для эффективных коммуникаций; глубокое делегирование полномочий; усиление самоуправления и самоконтроля.

' Программа разработана специалистами ЗАО «Центр «Приоритет».

Проблема рестрикционизма сотрудников и их невовлеченности в изменения является одной из ключевых при переходе от репрессивных к органическим методам управления персоналом.

К основным факторам, препятствующим переходу к органическим методам управления персоналом, относятся: гипериерархичность, отделение принятия решения от его исполнения, авторитарность управления, недостаточный уровень знаний сотрудников, отсутствие необходимой организационной инфраструктуры; они имеют организационную и социокультурную природу и являются следствием применения репрессивных методов управления персоналом.

Применение специальной технологии (участие персонала в целеполагании; создание команд, нацеленных на изменения; всеобщее обучение персонала; создание благоприятных условий для эффективных коммуникаций; глубокое делегирование полномочий; усиление самоуправления и самоконтроля) является предпосылкой к изменению социокультурных установок персонала, затрудняющих переход к органическим методам управления.

Научно-практическая значимость работы заключается в применимости результатов социологического исследования к определению характера взаимодействия трансформации методов управления и изменения социокультурных установок персонала российских компаний с репрессивным менеджментом как доминирующей формой управления.

Результаты исследования применимы в учебной работе в курсах по социологии управления, в рамках системы повышения квалификации менеджеров и специалистов, программы Executive MBA и других.

Апробация работы

Апробация и обсуждение основных положений диссертационного исследования проходила в сентябре 2003 года на втором международном семинаре, посвященном опыту и проблемам применения принципов и подходов Всеобщего менеджмента качества (TQM) и моделей совершенства, проводившемся СМЦ «Приоритет» и Правительством Нижегородской области в г. Кстово; в мае 2004 года и мае 2005 года на XVI-м è XVII-m межгосударственных семинарах «Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента», также организованным СМЦ «Приоритет» при поддержке Международной гильдии профессионалов качества, Всероссийской организации качества (г. Кстово и г. Н.Новгород); на международных научно-практических конференциях: «Малая социальная группа: социокультурный и социопсихологический аспекты» (Нижний Новгород, ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 18-20 марта 2004 г.), «Организация в фокусе социологических исследований» (Нижний Новгород, ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 14-15 апреля 2005 г.); на XV-й международной конференции Израильского общества по качеству (Иерусалим, Израиль, 1618 ноября 2004 г.). По материалам исследования в соавторстве с В.А. Лапидусом была издана книга «Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте».

Материалы и выводы данного исследования использованы в проектах по изменению систем управления ОАО «Каменск-Уральский металлургический завод» (г. Каменск-Уральский), ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжье), АО «Казцинк» (г. Усть-Каменогорск, Казахстан).

Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в 13 публикациях, общим объемом 11 п.л., в том числе одна публикация в рецензируемом издании.

Структура работы

Диссертация состоит из введения, трех глав, объединяющих девять параграфов, заключения, приложений, списка литературы.Глава 1. Предпосылки и специфика применения репрессивных и органических методов управления персоналом.

§1. Модель перехода и проблема выбора управленческого инструментария.

Актуальность изменений для отечественных компаний не вызывает сомнений. Результаты изменений, которые необходимо получить, также известны. Это определенное состояние таких параметров, как: уровень качества производимых товаров и услуг, объем производства, доход, прибыль, производительность, себестоимость и т.д. Можно сказать, что подобные результаты изменений являются «внешним проявлением» состояния предприятий промышленности и других отраслей экономической деятельности. В данный момент для большинства российских компаний результаты, которые бы означали твердую конкурентоспособную позицию на мировом рынке, не доступны. Это означает, что в компаниях необходимы внутренние изменения - перемена «содержания» организации, которое напрямую незаметно, однако имеет большое значение для достижения обозначенных целей. Выражаясь «философским» языком, организационное «вещество» должно перейти в качественно иное состояние.

Вадим Аркадьевич Лапидус в своих работах⁷ выделяет два качественно отличных друг от друга состояния компаний России: текущее (состояние в точке А) и необходимое (то, которого необходимо достигнуть, состояние в точке В). Компании, находящиеся в точке А, характеризуются так называемым «традиционным» управлением (или R-менеджментом⁸), и имеют ряд специфических свойств:

Реализация прежде всего функционального подхода в управлении и внутренних коммуникациях.

Нормирование.

Сдельная оплата труда.

Опора на наказания.

Организация производства по принципу вталкивания, а не вытягивания.

Сосредоточение власти в одних руках.

Власть менеджеров основывается на страхе и возможности применения ими организационных наказания.

Низкий уровень развития.

Отсутствие миссии, видения, ценностей и осознанных руководящих принципов.

Размытые ответственности, полномочия и взаимодействия,

Вождизм (единственный лидер - это вождь).

Отсутствие описания функций, процессов, процедур, и, как следствие, неосознанная менеджерами и сотрудниками модель собственной компании.

Отсутствие долговременной стратегии и политики.

о

Похожую модель использует Манфред Кете де Врис для описания текущего состояния компаний. Традиционная модель менеджмента, особенно характерная для большинства российских компаний, в его работе представлена тремя ключевыми составляющими: command (приказ), control (контроль), compartmentalization (разделение компании на подразделения) и носит название «Зс». В соответствии с этой моделью менеджмент, как правило, сводится к:

распределению ответственности между функциональными руководителями,

управлению персоналом через приказы, распоряжения, систему совещаний,

строгому контролю исполнения приказов, распоряжений,

ужесточению дисциплины, системе наказаний и т.д. Менеджеры компаний, соответствующих модели «Зс», часто

привержены одному стилю руководства - авторитарному, тогда как мировая практика управления, содержащаяся, в том числе, и в международных стандартах ИСО серии 9000⁹, показывает, что игнорирование принципа вовлечения персонала не позволит достигнуть международного конкурентоспособного уровня.

Желаемое (необходимое конкурентоспособное) состояние российских компаний можно соотнести с моделью «Зр» и «3i»¹⁰, как это делает А.Н. Грачев¹¹, где «Зр» означают: people (персонал), purpose (цели), processes (процессы) и «3i»: ideas (идеи), information (информация), interaction (взаимодействие); либо с L-менеджментом (В.А. Лапидус⁴).

В соответствии с этими моделями менеджмент сводится к:

лидерскому поведению руководства и персонала компании.

управлению процессами.

участию всего персонала в разработке целей.

командному стилю работы.

поддержке инициатив и т.д.

Выделяют ключевое различие между описанными двумя состояниями компаний: отношение к людям (сотрудникам компании). Если в компаниях, относящихся к зоне действия R-менеджмента, люди воспринимаются как альтернатива машинной технике, то в компаниях с L-менеджментом люди являются необходимым элементом работы машин. Подобную классификацию проводит Йосио Кондо¹. В соответствии с этим можно таким же образом разделить и школы управления: на механистические и гуманистические. Разделение условное, однако, в общих чертах, принцип разделения - отношение к человеческому фактору - понятен. Так, к механистическому виду можно отнести школу научного управления и классическую школу управления, к гуманистическому - школу человеческих отношений и школу поведенческих наук.

Отметим (а далее покажем), что истоки R-менеджмента находятся в реализации подходов представителей школ механистической направленности, а истоки L-менеджмента - гуманистической (органической).

Замечено, что основной трудностью при внедрении инноваций является не освоение новых технологий, удовлетворение новым техническим требованиям и ожиданиям (при достаточно высоком профессионализме и наличии навыков у работников этот вопрос решается чисто технически), а принятие новых норм и ценностей, осознание того, что новые нормы, организационные перестройки и новые условия деятельности полезны, безопасны и значимы для достижения целей в данной ситуации. Выбор того, какими управленческими методами пользоваться для осуществления организационных изменений при переходе от R-менеджмента к L- менеджменту, определяет скорость и успешность преобразований. Проведем обзор существующих управленческих приемов управления персоналом в период преобразований и инноваций на примере подходов представителей школ управления.

§2. Механистические (репрессивные) методы управления персоналом.

Подходы школы научного управления и административной школы менеджмента как предпосылки репрессивных методов управления персоналом.

Остановимся на данных школах, поскольку считается, что хронологически они сформировались раньше и предлагаемые ими методы управления носили скорее «механический» характер, без использования достижений наук о человеке и обществе (таких как социология, психология и др.). Следуя в выбранном направлении исследования перехода от репрессивных к органическим методам управления, необходимо найти, какие методы предлагались представителями данных школ с тем, чтобы мотивировать персонал к достижению целей компании.

В трудах Фредерика У. Тейлора содержится строгая научная система знаний о законах рациональной организации труда. Ее составными элементами служили математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм «научного менеджмента».

Каждый из элементов порознь еще не составлял сути «научного менеджмента», поскольку представлял собой отдельные технико- организационные мероприятия. Движущей причиной, душой новой системы выступили четыре научных принципа, которые Тейлор называл законами управления¹.

Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии.

Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошлом рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.

Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошлом почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

В системе «научного менеджмента» (а в более широком смысле - в классической школе управления) точные расчеты и формально-логические процедуры, упорядоченность и гармония ценились очень высоко. Старая система управления отвергалась Тейлором прежде всего за то, что допускала изрядную долю субъективного произвола и некомпетентности там, где должны царить объективность и строгий расчет. Предприниматель по собственному усмотрению снижал рабочим расценки, на собственный вкус подбирал инструменты и кадры. И никакие объективные законы не способны были обуздать произвол и насилие, поскольку таких законов еще просто не существовало.

Однако на практике возникал ряд проблем Наряду с открытыми формами выражения недовольства рабочих (забастовки, нарушения трудовой дисциплины, абсентеизм, несоблюдение технологических требований) в США в конце XIX века были распространены еще и скрытые его виды (неповиновение приказам, отказ от сотрудничества, бойкот и саботаж). Наиболее популярным было искусственное сдерживание производительности труда - результат неформального сговора рабочих. Тейлор называл его «работой с прохладцей» (РСП), а современные социологи - рестрикционизмом. Одной из самых важных проблем, возникающей перед социологией управления, является рестрикционизм - сознательное ограничение нормы выработки.