Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

§3. Органические методы управления персоналом.

Подходы школы человеческих отношений и школы поведенческих наук как элементы гуманистического подхода к управлению.

В 1927-1932 гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго прошли Хоторнские эксперименты. Цель их была весьма прагматична - установить причины высокой текучести кадров, зная которые можно было бы предпринять меры по ее снижению.

Социальное поведение людей, как выяснилось, являлось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, или, выражаясь словами Тейлора, «систематический саботаж», являлся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в организации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, регулировали поведение людей.

После экспериментов Мэйо, стали обращать внимание на «неконтролируемые» факторы управления, от которых зависит достижение сотрудниками производственных и иных целей компании (в т.ч. и целей изменений). Актуальность решения проблемы управления поведением человека дала мощный толчок развития социологических и психологических концепций, проявившемуся в виде множества теорий мотивации. Остановимся на некоторых из них, наиболее распространенных.

Иерархия потребностей по Маслоу.

Теория Абрахама Маслоу является одной из основ управления организационным поведением работников. Согласно этой теории, все человеческие потребности располагаются в «свободной иерархии», т.е. поведением членов организации управляют наиболее насущные (низшие в иерархии) потребности до тех пор, пока они не удовлетворены. Только после их удовлетворения поведение индивида будет мотивироваться высшими потребностями. В том случае, когда потребность удовлетворена, она больше не мотивирует индивида до тех пор, пока она снова не актуализируется. Если потребности низших уровней постоянно удовлетворяются, в поведении доминируют потребности высших уровней. Высшие потребности в отличие от низших никогда не будут удовлетворены.

Исходя из этих базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду конкретного работника путем удовлетворения его важнейших потребностей таким образом, чтобы это способствовало достижению целей всей организации или ее подразделений. Наблюдая за поведением подчиненных, руководитель принимает решение о том, какие именно потребности работника нужно активизировать, для того чтобы они стали движущей силой его деятельности. Иначе говоря, следует выделить мотивационное ядро личности члена организации.

Маслоу выделял¹ некоторые способы удовлетворения потребностей высшего уровня:

потребности в самовыражении: обеспечение возможностей для обучения и развития личности работника; предоставление сложных и важных заданий с высокой степенью самоконтроля и доверия;

потребности в уваэюении: содержательная работа; высокая оценка; за качественное выполнение заданий и поощрение достигнутых работником результатов; демонстрация возможностей для продвижения работников по службе, для занятия им более высокого должностного или профессионального статуса; предоставление возможности участвовать в принятии управленческих решений в рамках подразделений организации; делегирование руководителем прав и полномочий своим подчиненным;

. социальные потребности: проведение совещаний с расширенным участием подчиненных; создание и поддержание духа команды (команды единомышленников); обеспечение возможности функционирования неформальной структуры и неформальных групп в организации.

Маслоу в своей концепции настаивал на обязательности иерархии потребностей: переход на следующий уровень невозможен без удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Йосио Кондо¹ отмечает, что это не всегда так и возможны ситуации, когда человек, испытывая «низшие» потребности (голод) стремиться в первую очередь удовлетворить «высшие» (общение, признание, самореализация). Это говорит о том, что в организации могут существовать такие условия, которые усиливают мотивационное действие «высших» потребностей, нивелируя действие «низших». Основываясь на этой предпосылке, Фредерик Герцберг предложил теорию мотивации, рассматривающую обе группы факторов - мотивирующие и гигиенические.

Двухфакторная модель (Ф. Герцберг).

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня. К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток «рабочей гигиены» вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие потребности. К этим факторам прежде всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы проявляются в полной мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая заработная плата вызовет у него желание умерить трудовой пыл или подтолкнет его к поиску нового места работы.

Для обеспечения эффективной мотивации работников необходимо использовать действие и гигиенических, и мотивационных факторов. Многие организации пытаются реализовать эти теоретические построения через программы «обогащения труда», полагая, что организационное поведение работников изменится в лучшую сторону, если вступят в действие факторы стимулирования самим трудовым процессом. Метод «обогащения труда» направлен на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы каждый член организации почувствовал:

сложность и значимость порученного задания;

независимость в выборе решений относительно порученного ему задания;

. отсутствие монотонности и рутинности операций, что может постоянно поддерживать интерес и увлеченность работника своим делом;

ответственность за выполнение порученного задания, что является сильным мобилизующим фактором;

ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для России в настоящий момент чрезвычайно важно то, что активные гигиенические факторы мешают созданию мотивации персонала к изменениям. Среди ключевых факторов перечисляют такие, как: авторитарный, репрессивный стиль руководства, низкая заработная плата, плохие условия труда, негативные внутренние конфликты между сотрудниками и иерархическими группами, слабые гарантии безопасности в будущем (сохранение работы, дохода и пр.). Снижение действия перечисленных факторов означает частичное решение управленческой проблемы мотивации персонала в период изменений. Внимание этой проблеме уделил Дуглас Макгрегор.

Теории "Икс" и "Игрек".

Дуглас Макгрегор (1906-1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории менеджмента и мотивации. Он описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Макгрегор сравнил философию традиционного менеджмента, основанного на подходах Ф. Тейлора, А. Файоля и других представителей «механистического» менеджмента, с другим подходом к удовлетворению от работы и выделил "человеческий дух" как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями "Икс" и "Игрек".

Теория "Икс" (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее;

в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций;

средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя,

Теория "Игрек" (альтернативная точка зрения) —■ новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе;

. внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника;

. соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего "я" и самоудовлетворение потребностей;

средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней;

способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов;

в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Сформулированная Д. Макгрегором новая концепция менеджмента положила начало развитию органического менеджмента, в котором человек с его интересами, мотивами стоит в центре и является объектом управления наряду с такими вещами, как: производственные технологии, оборудование, процедуры и пр.

Представители управленческих школ органического менеджмента предоставили менеджменту новые возможности для повышения эффективности управления через:

Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

О рганическо-механистическая концепция.

Т. Берне и Дж. Сталкер по результатам исследований около 20 промышленных предприятий в Великобритании выявили ряд закономерностей, характеризующих взаимодействие организации с внешней средой и ее внутреннее устройство.

Среди обследованных организаций были компании различных профилей, например, фабрика по производству вискозного волокна, инженерно-техническая фирма, электронная компания и т. д. Так, вискозная фабрика работала в наиболее стабильной и предсказуемой среде. Эта стабильность предопределяла организационные процессы: ролевые функции работников были четко определены, задания носили специализированный характер, нисходящий поток информации был сведен к минимуму, принятие решений сконцентрировано на высшем уровне управления, четкая иерархичность уровней управления обеспечивала быстрое прохождение решений от стратегического апекса к оперативному уровню.

Инженерно-техническая фирма работала в более динамичной коммерческой среде. Колебания в среде требовали частых изменений в организационных процессах. Поэтому структура организации была более гибкой и подвижной. Задания имели меньшую специализацию, линии власти и ответственности не были столь явно формализованы, как на вискозной фабрике.

В наименее предсказуемой среде действовала компания по разработке электронных товаров. Здесь не было конкретной специализации, текущие задания распределялись в индивидуальном порядке между руководством и подчиненными. Оперативное принятие решений диктовалось быстро меняющейся ситуацией. Иными словами, структурные характеристики этой компании определялись непредсказуемыми изменениями внешней среды.

Результаты исследования привели исследователей к выводу, что структура и процессы организации прежде всего детерминированы средовой неопределенностью. Такая неопределенность, по их мнению, является функцией технологических и рыночных изменений: научных открытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей и т. д.

Полученные результаты позволили Т. Бернсу и Дж. Сталкеру выделить два типа организационных систем: механистические и органические, которые могут рассматриваться как зависимые переменные по отношению к динамике средовых изменений. Следует особо отметить, что структура органических организаций основана на компетентности персонала в решении текущих проблем. В них нет жесткой иерархии, и структура во многом служит лишь для создания самых общих рамок поведения работников и избежания хаоса. Лояльность сотрудников концентрируется вокруг рабочей группы (подразделения), которой они принадлежат. Именно группа является источником удовлетворения основных потребностей сотрудников. Органическая структура обеспечивает выживание и успех деятельности в нестабильных внешних условиях. Такая организация более успешно адаптируется к технологическим новинкам и колебаниям рынка. Жесткость структуры механистических организаций ослабляет их способность к изменению и развитию, что делает их более адекватными для деятельности в более стабильной и менее сложной среде.