Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

Концепция гуманистического (органического) управления.

Одним из выдающихся ученых, посвятивший значительную часть своей жизни исследованию взаимосвязи между внутренним устройством организации и ее внешней эффективностью, является Уильям Эдварде Деминг.

О существующей западной системе менеджмента в 50-80-х годах XX века он говорил, что она «нивелировала индивидуальность и препятствовала нововведениям, использованию достижений науки, получению радости от обучения, познания и работы¹». Э. Деминг говорит о необходимости изменений, которые должны восстановить индивидуальность, упразднить оценки и градации на всех иерархических уровнях, отменить ежегодные аттестации персонала на рабочих местах, управление по целям, количественные нормы производства, требования вроде того, что рабочие должны трудиться 57 минут в течение каждого часа, премии, ежемесячные или ежеквартальные отчеты о достижении целей, конкуренцию между сотрудниками и отделами и другие формы субоптимизации. На практике принцип «Все - одна команда» часто губится из-за применения этих методов управления. Все они провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой между целыми отделами, вместо того, чтобы поощрять их работать совместно на общую пользу. По мнению Э. Деминга, лидерство должно восстановить уважительное отношение к людям в компаниях.

Рассмотрим некоторые из 14 пунктов программы Эдвардса Деминга: те, которые, по мнению Генри Нива, относятся к реализации принципа «Все - одна команда» при преобразованиях компании.

Пункт 7: «Учредите «Лидерство». Э. Деминг так раскрывает его следующим образом: «Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом¹». В реальных производственных ситуациях, если управляющие тратят свое время на то, чтобы жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и «нажимая» на них с тем, чтобы они «хорошо работали» или выполняли запланированную норму, то это само по себе является ясным признаком низких стандартов качества. По мнению Э. Деминга, менеджеры ошибаются, считая, что отношение рабочих к делу является причиной низкого качества. Это заблуждение является одним из самых существенных барьеров для руководителей при вовлечении сотрудников. Необходимо создать среду, в которой у работников будет истинная заинтересованность в своей работе, а задача менеджеров - помогать хорошо ее выполнять. Если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующие помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом цикл будет непрерывным. Э. Деминг указывает на противоположную ситуацию: «Слишком часто мы видим противоположное - порочный круг. Условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения¹».

Пункт 8: «Изгоняйте страхи». Налаживание эффективных двухсторонних связей и использование других средств для избавления от страхов, опасений и враждебности внутри организации приводит к тому, что каждый сотрудник работает более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Э. Деминг настаивает на том, что такое положение вещей никогда не приведет к хорошим для компании результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие и взаимоуважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся.

Пункт 9: «Разрушайте барьеры». Важно разрушать иерархические и межфункциональные барьеры. Когда люди испытывают страх быть наказанными за ошибки, просчеты, неудачи, они будут искажать информацию, передаваемую своему руководству. Плохие новости будут задерживаться, убираться, разбавляться, смягчаться. Ошибки и погрешности будут скрываться с большей энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Э. Деминг опять обращает внимание на свойства большинства компаний того времени: «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляются¹». Существуют весомые основания полагать, что это справедливо и для компаний современной России. Необходимо провести «рефрейминг» борьбы и направить ее вовне компании - бороться за конкурентоспособность и выживание организации, а не друг с другом. Часто самые незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других отделов - а это, в свою очередь, вызывает желание оказать ответную «услугу».

Обратим внимание также на пункт 6: «Введите в практику подготовку и переподготовку кадров», в котором говорится о необходимости введения в практику современных подходов к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы успевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения. Отметим, что Э. Деминг постоянно улучшал свою программу, и в более поздней версии есть еще 13 пункт, который близок к 6-му, с тем, что в нем ставится акцент не только на обучении методам работы и образованию, но и на самосовершенствовании. Сформулирован 13-й пункт следующим образом: «Поощряйте стремление к образованию».

В 11-м пункте, который называется «Устраните произвольные количественные нормы и задания», Э. Деминг говорит о том, что количественные нормы и жесткие квоты для труда необходимо заменить поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. Навязанные сверху цели ставятся для того, чтобы «двигать» вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя. Если цель ниже возможностей системы (под системой Э. Деминг понимал совокупность всех действующих процессов компании), автоматической реакцией работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута - явление, отличное от того, что Ф. Тейлор называл «работа с прохладцей». В обратной ситуации, когда цель неоправданно недостижима - она вызовет критику со стороны исполнителей, потому как ее недостижение чревато для них потерей премии, штрафами, давлением менеджеров, что, в свою очередь, может обернуться «срезанием углов», достижением цели за счет определенных жертв в области качества, пренебрежением требованиями безопасности, либо к той самой «работе с прохладцей».

В своих работах Э. Деминг описывает цикл PDCA (Plan-Do-Check- Action; Планируй-Выполняй-Проверяй, корректируй-Действуй), в котором он неразрывно связывает элементы управления персоналом с преобразованиями компании¹:

Планируй изменения или испытания, направленные на улучшения.

Попробуй осуществить (предпочтительно в малом масштабе).

Изучи результаты. Чему мы научились?

4. Действуй. (Усвойте изменения или отбросьте их, или повторите еще раз, возможно при других условиях).

Третий и четвертый элементы цикла Деминга указывают на необходимость постоянного обучения, в т.ч. саморазвития каждого сотрудника через анализ полученных результатов и примененных методов работы и составления планов на релевантность полученных результатов.

После 1998 года Э. Деминг ставит акценты на радости в работе. Цель менеджмента, функция менеджмента - дать возможность каждому получать удовольствие от его работы. Задача менеджмента - создание среды, где каждый может получить удовольствие от своей работы. В применении аттестаций, других методов управления, основанных на страхе через угрозу наказания Э. Деминг видит источник демотивации людей. Он отмечает, что если руководство прекратило демотивировать своих сотрудников, тогда ему не понадобилось бы сильно беспокоиться о том, как их мотивировать. Создание радости в работе обеспечит вовлеченность персонала, качество рабочей среды. Если люди получают удовольствие от своей работы, они движимы больше внутренними, чем внешними мотивами. И наоборот, те, кто страдает от системы, которая не дает возможности радоваться и не поддерживает их в стремлении получить удовольствие от своей работы, не будут, не осмелятся вносить свой вклад. Э. Деминг поднимает риторический вопрос: «Почему люди должны делать работу хорошо, вместо того, чтобы просто отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут?» и предлагает три варианта ответа:

страх;

денежные стимулы;

они хотят этого.

В контексте учения Э. Деминга последняя причина оказывается наиболее эффективной. Нужно отказаться от конкурентных отношений по принципу: «Я выиграл - ты проиграл» и перейти к сотрудничеству, партнерству: «Выигрываем все вместе». По мнению Э. Деминга такой

41   -  j

переход невозможен без создания среды, в которой проявляется внутренняя мотивация человека.

Принципы органического менеджмента как признанная международная практика управления.

Деминг в своих трудах развивал идеи Всеобщего менеджмента качества (TQM). Основные принципы TQM отражены в международных стандартах ИСО серии 9000. Обратим внимание на некоторые из них, которые находятся ближе всего к сфере управления человеческими ресурсами:

Принцип 2 «Лидерство». Лидеры (руководители) устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации; они создают среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации. Как видно, это как раз то, о чем говорил Деминг - создание внутренней среды, в которой сотрудники получают радость от работы, в которой воздействие демотивирующих факторов сведено к минимуму.

Принцип 3 «Вовлечение, людей». Люди всех уровней - сущность организации и их полная вовлеченность дает возможность применять их способности для пользы организации. Ответом на вопрос: «Что такое «полная вовлеченность»?» является ответ на риторический вопрос Деминга, приведенный ранее. Под полной вовлеченностью подразумевается то, что цели сотрудников и цели компании сонаправлены. Иными словами, это совпадение личных интересов сотрудников с корпоративными интересами. В этом случае внутренние мотивы сотрудников, влияющие на их поведение, не вступают в конфликт с искусственной мотивацией (стимулированием) к достижению целей, к качественному труду со стороны менеджмента компании.

ИСО включают в себя также рекомендации к тому, какими подходами к организации деятельности пользоваться: принцип 4 «Процессный подход» и принцип 5 «Системный подход к менеджменту». Далее мы рассмотрим важность и типы организационной структуры, определяющей каналы и эффективность коммуникаций между сотрудниками внутри компании, что имеет ключевое значение для эффективного управления людьми в период изменений. Это тем более актуально - принцип 6 «Непрерывное улучшение» гласит: «Непрерывное усовершенствование является постоянной целью организации».

§4. Факторы, способствующие и препятствующие трансформации методов управления.

Иерархия, бюрократия и автократия в современной организации.

Трудно себе представить, как без иерархической структуры, бюрократии и автократии можно добиться слаженной и организованной работы большого предприятия. Однако с другой стороны, в подобном строении организации есть слабые места. Иерархия подразумевает неравное распределение власти и привилегий, из-за чего происходит разобщение на основе искусственных критериев превосходства одних и неполноценности других. Бюрократия препятствует инициативности людей, раскрытию творческого потенциала, а автократия предполагает навязывание чужой воли подчиненным без учета их мнения, предпочтений, индивидуальных желаний.

Неверно считать иерархию обобщающим примером любой вертикальной организационной структуры. В естественных условиях все, что больше, проворнее, сильнее, образует естественную иерархию. Однако естественные иерархические структуры выстраиваются в соответствии с талантами и навыками, в то время, как в основу организационной иерархии положены статус и влияние. В первом случае процесс изменений не прерывается ни на минуту, так как система поощряет творчество и развитие, во втором же случае система почти неизменна, а творческие проявления подавляются. Для естественной иерархии значение имеет только качество слагаемых, она не подразумевает иерархию ценностей. Организационная иерархия выстроена по критериям статуса и влияния, отсюда следует, что некоторые элементы организационной структуры будут значительно ценнее всех остальных.

Различия между естественной и организационной иерархией становятся очевидными, если противопоставить «естественных» лидеров, снискавших уважение независимо от значимости своей должности, и назначаемых сверху менеджеров, которых подчиненные скорее боятся, чем уважают. Естественное лидерство оказывает самое положительное влияние на эффективность организации; организационная иерархия тормозит развитие организации, всегда встречая сопротивление «низов».

Организационная иерархия обязана своим происхождением тому предположению, что необходимо контролировать процесс труда, что, если менеджеры не будут использовать свое влияние и статус, чтобы принудить персонал к исполнению своих обязанностей, то работа не будет выполнена вообще, или будет сдана с опозданием, или будет выполнена с ненадлежащим качеством. Поскольку персонал воспринимается в данном случае как масса некомпетентных и безответственных бездельников, ухудшается моральное состояние коллектива, теряется мотивация повышать профессиональное мастерство и брать на себя ответственность. Персоналу буквально навязывается то поведение, которое вменяется ему в вину.

В типичной организационной иерархии под уровнем собственников, членов совета директоров и крупных акционеров находятся директора и президенты компаний, работа которых имеет самое прямое отношение к планированию, анализу и принятию решений. Ступенью ниже располагается среднее управленческое звено, в задачи которого входит трансляция поставленных наверху задач на низшие уровни, контроль исполнения, поддержание нормальной жизнедеятельности компании. Основание пирамиды формирует рядовой персонал, который, подчиняясь указаниям, переданным средним управленческим звеном, выполняет массу фактической работы. Эти иерархические роли указаны на рисунке (рис. 1.1).