Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

Рис 1.1. Организационная иерархия

 

Таким образом, организационная иерархия отделяет планирование от реализации, проблемы от возможностей их решать, идеи от объекта их приложения, а людей друг от друга. Хотя директора имеют достаточное влияние для того, чтобы реализовать задуманное, они неизбежно и все в большей степени теряют ощущение того, что нужно предпринять с точки зрения непосредственных исполнителей. Им недостает органической связи между текущими потребностями и возможностями, которая может появиться только на основе анализа повседневной деятельности, неуловимых, невысказанных желаний потребителей и клиентов и той существенной составляющей процесса принятия решений, которая придает решениям творческий, социально-ориентированный, подлинно человеческий смысл.

Управленческая должность означает повышение оклада, рост статуса и усиление собственного влияния, что способствует расцвету самомнения и делает громко звучащую должность самоцелью. Таким образом, иерархия одновременно выступает и в качестве источника, и в качестве следствия отношений на основе доминирования и подчиненности, которые, с одной стороны, определяют, а с другой - определяются признанием отношений на основе превосходства и приниженности как данности. Диссонанс между существованием в рамках организационной иерархии и демократическими идеалами, на которых строится социальная и политическая жизнь, является причиной смятения, раздражения и чувства подавленности, характерных для рядовых сотрудников, и эгоцентризма, обособленности и сосредоточенности исключительно на собственных интересах, характерных для организационной верхушки.

Проблемы организационного менеджмента не ограничиваются наличием противоестественной иерархии, ставя под сомнение всю систему бюрократического администрирования. Бюрократия является характеристикой систем, процессов и методов, которые служат для сохранения и поддержания структуры, характеризуемой организационной иерархией. Бюрократические формальности неизбежно вырастают в организационную иерархию.

Основные характеристики бюрократии были впервые систематизированы и сформулированы немецким социологом Максом Вебером, который пользовался этим понятием для описания формального разделения труда в рамках организации, структуры ее управления, позицией и ролей отдельных участников этой системы, правил, регламентирующих порядок внутренних отношений. В контексте теории Вебера наиболее типичными и существенными, по мнению К. Клок и Дж. Голдсмит¹, должны быть следующие признаки бюрократии:

• Точное формальное разделение, обособленность и противостояние различных видов труда, в результате чего затрудняются коммуникации между различными подразделениями.

Иерархия званий, должностей, влияния, привилегий и функций, которые приводят к отличиям, привилегиям и обозначениям отдельных категорий.

Свод правил и инструкций, регламентирующих деятельность организации, которые ограничивают возможности творческой реализации, проявление индивидуальности и подлинности.

Формальное отделение личного и частного от официального и публичного при смешении частного и общественного в неформальной обстановке.

Отбор соискателей для продвижения по служебной лестнице определяется техническими навыками, официально подтвержденной квалификацией и дипломами, но может зависеть также от личных предпочтений влиятельного лица.

Официальная должность, предполагающая соответствующие полномочия, рассматривается тем не менее как личная, частная собственность менеджера.

Цели, критерии, правила и политика организации, заранее определенные одними, лишает непосредственных исполнителей свободы действий.

Придание процедурам и структурам большего значения, чем ценностям и отношениям, отводит человеческую личность на второй план.

Попытки абстрагироваться, приспособиться или манипулировать конфликтом имеют более высокий приоритет, чем стремление к диалогу, достижению договоренностей и разрешению конфликта.

Факты, реалии, детали и доказательства вызывают совершенное почтение, тогда как эмоции, творческие находки, абстрактные построения и интуиция находятся в полном пренебрежении.Постоянство, традиции и опыт ценятся значительно выше, чем альтернативы, новации и критическое переосмысление.

Для сохранения или укрепления личного влияния широкое применение находят использование конфиденциальных сведений и сокрытие информации.

Несоответствие официальных и неофициальных данных, в результате которого пробелы заполняются слухами и домыслами.

Неоправданно высокая концентрация властных полномочий, централизация функций, в результате которой система теряет гибкость, количество новаций снижается, образуются неоправданные потери средств и времени.

Обезличенная ответственность и персонифицированная вина.

Все эти особенности бюрократической организации неизбежно ведут к снижению инициативы, ухудшению рабочего настроения коллектива, стагнации, хроническим порокам коммуникаций, недоверию, охватывающему практически всю организацию, безответственности, нежеланию поддерживать лидеров, социальной враждебности, слухам и кривотолкам, неразрешенным конфликтным ситуациям, цинизму и апатии, и, наконец, формированию класса менеджеров, которые заинтересованы в том, чтобы эта сложная, обезличенная система продолжала работать.

Влияние бюрократии на организационную иерархию.

Каждый из перечисленных компонентов бюрократии определяет необходимость в менеджерах, а менеджеры определяют необходимость в бюрократии. Вводя подобные, иногда дублирующиеся функции, требующие управленческого надзора, например, формальности, связанные с контролем целевого расходования средств, бюрократия раскалывает организацию. Эти формальности однозначно требуют присутствия менеджеров - во-первых, для того, чтобы контролировать соответствие предписаниям, а во-вторых, избирательно игнорировать эти правила, чтобы дать возможность людям работать, поскольку, если персонал действительно будет делать только то, что ему предписано, значительная масса работы просто встанет.

Организационная иерархия и бюрократия заставляют человеческие отношения соответствовать определенным образцам, идущим вразрез с естественным поведением, и поэтому они не могут не встретить сопротивления. Чтобы преодолеть это сопротивление, иерархия и бюрократия склонны к лишению «оппозиционеров» возможности принимать полноценное, прямое участие в процессе принятия решений. Для того, чтобы избавиться от негативных последствий иерархии, бюрократии и автократии, необходимо пересмотреть сами принципы организации труда.

Сетевые коммуникации.

В рамках парадигмы, которую рассматривают К. Клок и Дж. Голдсмит¹, организация рассматривается как живой организм, то есть как живое существо, которое построено из составляющих его элементов, но представляет собой нечто большее, чем просто совокупность, имеющее множество слоев и тонкую внутреннюю организацию. К. Клок и Дж. Голдсмит называют это «сетью». Они также отмечают, что необходимым условием организационной эффективности является формирование личности и проявление заботы о людях. Если хотя бы один человек будет считать себя несправедливо обойденным или чувствовать свое приниженное положение, организация в целом становится менее работоспособной. Новая парадигма организационной структуры способствует формированию самоуправляемых команд, участники которых объединены общими интересами и целями. Сами эти команды объединяются в подвижные, эволюционизирующие структуры, которые и называются сетью сообществ, представляющая собой неформальные, взаимодействующие между собой центры самоуправления, демократического принятия решений и сотрудничества. Эта сеть определяет установление стратегического партнерства, которое не ограничивается решением узконаправленных задач, существует в контексте разделяемых ценностей и ориентировано на исполнение задач команды и достижение согласованных общими усилиями целей.

Сеть наделяет ответственностью за разрешение проблем те участки, где они возникают, и представляет полномочия принимать соответствующие решения, поощряя таким образом прямое, неопосредованное обслуживание потребителей; она стимулирует объединяющие групповые процессы, разрешение проблем на неформальном уровне. Проводя графическую аналогию, К. Клок и Дж. Голдсмит говорят о том, что для того, чтобы описать работу сети необходима новая, неевклидова геометрия. На рисунке (рис. 1.2) приведен упрощенный двухмерный пример сети и взаимодействия в ней, однако в действительности сама сеть представляет собой «непрерывно меняющуюся, неформализованную, четырехмерную, нелинейную, криволинейную структуру». Сеть составляет альтернативу статичной, линейной, пирамидальной системе связей, иллюстрирующей традиционные представления об организации.

Рис. 1.2. Пример сети и взаимодействия в ней.

 

Команды, сформированные по принципу объединения множества функций, допускают свободу движений по вертикали, в отличие от традиционных организаций, где иерархическая структура допускает лишь свободу движений по вертикали (что закреплено в принципах управления Файоля: «Скалярная цепь приказов», «Единоначалие» и пр.). Сеть стимулирует развитие внутренних и внешний связей, пронизывающих центры или узловые пункты, где сконцентрированы отдельные исполнители и команды, работа которых характеризуется партнерством и командной организацией. Способность сети обеспечивать связь поверх внутриорганизационных барьеров создает возможность для формирования внутренних альянсов, образующихся по любому признаку: сонаправленность целей, специализация, территориальность и прочее. Вся сеть - это социальная система, основанная на принципах командной организации труда. Эффективная работа и соответствующая мотивация основывается на прямом доступе к информационным потокам, работе в команде, применению принципов самоуправления. Благодаря сетевой системе, барьеры превращаются в многообещающие перспективы, проблемы - в повод для применения своей любознательности и пытливого исследования, различия становятся сильными сторонами, жалобы - предложениями пор улучшению, конфликты - возможностью для обучения, обратная связь и допущенные промахи - перспективой личного роста, сама работа - игрой.

Сетевая организация одновременно использует принципы централизации и децентрализации, самоуправления и личной ответственности. От иерархии ее отличает то, что она обладает существенно большими возможностями сочетать гибкость, гуманность, творческий подход, партнерское отношение к потребителям с планированием, производительностью, координированием, социальными ценностями.

К. Клок и Дж. Голдсмит описывают четыре ключевых стратегических шага при переходе от организаций, построенных по жесткому иерархическому принципу к сетевым структурам:

Замена бюрократических, дивизиональных структур на самоуправляемые команды и узловые пункты.

Превращение авторитарных менеджеров в лидеров.

Устранение потребности в осведомленности, снятие грифа конфиденциальности.

Развитие трансорганизационных меридианов.

Суть первого пункта легко объяснить на умозрительном примере. Руководство производственной компании почувствовало, что необходимо выводить на рынок новый продукт, с тем, чтобы усилить свою конкурентоспособность и захватить новый сегмент рынка. Для этого создали команду по разработке нового продукта. В обычной традиционной структуре членам этой команды (конструкторскому отделу) необычайно трудно добыть информацию о состоянии рынка, о потребительских предпочтениях, о возможностях служб продвижения, сети продаж и т.д. Однако при сетевой структуре, в команду включаются специалисты из перечисленных отделов в качестве консультантов, экспертов, соразработчиков, несут ответственность за конечный результат работы команды, которые и свободно перемещаясь между соответствующими узловыми пунктами, хранящими информацию, предоставляют все необходимое для эффективной работы.

Второй пункт затрагивает лидерская роль менеджеров, которая состоит в выполнении функций проводника видения и коллективной энергии, координатора командной работы, наставника, учителя, тренера, который воспитывает, взращивает личные таланты, готовит будущих лидеров, направляет и определяет общий вид конструктивной обратной связи, выполняет в конфликтах роль человека, который может найти адекватное решение.

Третий пункт основывается на том утверждении, что для формирования определяющих организационное устройство механизмов, процессов и связей, критическое значение имеет общедоступность информации. С этим же связан и четвертый пункт, где под «меридианами» подразумеваются связи, объединяющие разнообразные системы. Меридианами могут быть форум, где представители команд получают возможность регулярно встречаться для обсуждения общих проблем, принимать решения; места для обсуждения внутри- и междисциплинарных вопросов; «посланники команд», которые делают заявления от лица своей команды, разнося их по другим командам и узлам; и т.д.

Итак, при помощи сетевых коммуникаций нивелируется неэффективность иерархических систем, связанная не только с техническими, но и в первую очередь с человеческими аспектами. Сотрудники, получая большую организационную свободу передвижения, общения внутри компании, способны решать самостоятельно большее количество задач, совместно устранять проблемы. Это приводит к осознанию своей собственной роли в эффективности всей компании, позволяет проследить динамику ее изменения, отметить значение личных результатов в общих результатах работы. Причастность к оперативному управлению, вместе с ненужностью жесткой системы приказов и контроля, высвобождает внутреннюю мотивацию человека к эффективной работе, основанную на стремлении к самореализации, к повышению своего статуса.