Разработка мероприятий по стимулированию продаж товаров розничного торгового предприятия ООО «ProfCosmo»

 

Материал Таблицы 2. показывает, что за отчетный 2013 год прибыль от реализации продукции возросла на 4036 тыс. руб. - с 12985 до 17021 тыс. руб., или на 31%; чистая прибыль возросла на 3067 тыс. руб. - с 9869 до 12936 тыс. руб., или на 31%.

Это явилось результатом действия следующих факторов:

• роста выручки,
• снижением доли издержек и расходов в выручке.

За рассматриваемый период возросла средняя заработная плата торговых работников с 21 до 33 тыс. руб., т.е. на 50%.

При этом за анализированный период времени производительность труда уменьшилась на 26%.

При этом на предприятии высоки темпы роста заработной платы. Это позволяет говорить о неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы –  это свидетельствует о наличии резервов роста промышленного производства. Наблюдаемая тенденция роста  заработной платы при более низких темпах роста производительности  труда  связана прежде  всего  с необходимостью решения  социальных проблем и проблем мотивации персонала.

 

2.2 Анализ организации товародвижения на предприятии ООО «ProfCosmo».

 

Эффективная деятельность предприятия в долгосрочной перспективе, обеспечение высоких темпов развития и повышения конкурентоспособности в значительной мере определяются организацией товародвижения на предприятии.

Стратегия товародвижения на предприятии ООО «ProfCosmo» состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемую готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии ООО «ProfCosmo» предусматривает решение следующих задач:

1. Развитие отношений с поставщиками:

• Разумный учет взаимных корпоративных интересов между поставщиками и Компанией.
• Налаживание с поставщиками партнерских отношений, резервные поставщики по некоторым продуктам с целью свести риск недопоставок к минимуму.
• Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с поставщиками.
• Стабильный поток точной информации о требуемых поставках.

2. Оптимизация уровней запасов в складской системе при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей:

• Сокращение запасов с 6 до 4 недель для продукции, поставляемой из-за рубежа, и установление тесного сотрудничества с российскими поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе Компании либо вовсе не иметь его, а доставлять товары по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.
• Управление процедурами заказов (управление и контроль заказов клиентов осуществляются менеджером по логистике совместно с коммерческим директором) обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов при минимальных размерах страховых запасов.
• Управление производственными запасами (логист информирует ежемесячно поставщика о потребностях в продукции на три месяца вперед с целью планирования графиков поставок, минимизации уровня запасов).

В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

1. Долгосрочные партнерские отношения с поставщиками.
2. Учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

• товары, которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым экономистом (например, дорогие наборы парфюмерии);

• товары, потребность в которых возникает сезонно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (например, солнцезащитные очки);
• регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них (например, бытовая химия, косметика).

Для реализации стратегии и тактики в целом для Компании используются следующие приоритеты:

• Большинство запасов - страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных продуктов страховые запасы отсутствуют.
• Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.
• Качество. Цель - ноль брака.
• Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

Цель Компании в товародвижении состоит в создании единой команды, при минимальном использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности отдела логистики увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими подразделениями Компании. Существует общая организационная идея, которая направляет все действия на достижение целей сформулированной стратегии товародвижения.

Деятельность логистов направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию - поддержание взаимосвязи с производителями и продавцами, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления. Должностная инструкция менеджера по логистике представлена в Приложении 5.

Т.о. основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность товародвижения в ООО «ProfCosmo» в соответствии с выбранной стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Так, взаимодействие с продавцами-консультантами и менеджером оптовых продаж позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение.

Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в Компании «ProfCosmo» используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики.

Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками, транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибьюцией. Современные логистические технологии, применяемые ООО «ProfCosmo», обеспечивают своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли.

Товародвижение Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, и т.д. Для этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение SCM - «Управление цепями поставок». Тщательная разработка логистических операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение обеспечивают высококачественное проведение всех торговых операций, способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

Схема технологического производственного процесса ООО «ProfCosmo» представлена на Рисунке 10.

Рисунок 10. Обобщенная схема технологического производственного процесса.

Основными этапами совершения розничной сделки в ООО «ProfCosmo»  являются: обращение покупателя в магазин; выбор товара; оплата товара.

В ходе исследования деятельности в ООО «ProfCosmo» установлены следующие бизнес-процессы товародвижения предприятия: «Управление закупками», «Управление складированием», «Управление реализацией товаров». Рассмотрим эти процессы более подробно.

Бизнес-процесс «Управление закупками» состоит из четырех основных функциональных блоков: «Планирование потребностей», «Формирование заказа на закупку», «Контроль хода исполнения заказа», «Получение и проверка товара» (Рисунок 11).

Рисунок 11. Бизнес-процесс «Управление закупками».

Особенно хотелось бы подробнее остановиться на приемке товара. Данный процесс включает: проверку входящих документов, разгрузку, приемку по количеству и качеству, оформление входящих и внутренних учетных документов. На этапе приемки товара происходит маркировка товара.

Проверка входящих документов. Приемка товаров начинается с момента постановки транспортного средства на разгрузку и получения старшим продавцом задания на приемку товара. Экспедитор передает комплект товаросопроводительных документов заведующему складом, который проверяет правильность и комплектность документов. При выявлении нарушений в оформлении документов или при отсутствии документов, заведующий складом вносит в акт приемки товаров информацию о выявленных недостатках. По окончании проверки начинается разгрузка транспортного средства.

Разгрузка, приемка по количеству и качеству. Разгрузку производят грузчики. В процессе разгрузки осуществляет контроль количества и качества товаров. Результаты проверки заносятся в акт приемки товара.

Оформление входящих и внутренних учетных документов. По завершении разгрузки заведующий складом распечатывает два экземпляра акта приемки товара, которые заверяются подписями заведующего складом и экспедитора. Один экземпляр акта передается экспедитору, второй остается у заведующего складом. После оформления акта заведующий складом расписывается в накладных. После оформления документов транспортное средство отъезжает от места погрузки. Заведующий складом после завершения приемки товара формирует отчет о выполнении задания по приемке.

Маркировка. Производится грузчиками под руководством заведующего складом. Напечатанные этикетки передаются грузчикам, которые наклеивают их на товар. По завершению маркировки формируется отчет о выполнении задания.

Бизнес-процесс «Управление складированием» охватывает приемку товаров, их размещение в зоне хранения, инвентаризацию, предпродажную подготовку и перемещение товаров в торговый зал для дальнейшей реализации покупателям (Рисунки 12, 13).

Рисунок 12. Бизнес-процесс «Управление складированием».

Регулирование складской деятельности ООО «ProfCosmo»  является одним из основных факторов, обеспечивающих основу успешного функционирования.

Цель создания системы складирования можно определить как обеспечение экономического успеха склада в рамках интегрированной логистической системы, поскольку разработка системы складирования позволит обеспечить складу материальный поток необходимой интенсивности при условии минимальных логистических затрат с максимальным уровнем обслуживания.

Эффективность функционирования работы склада зависит от оптимального использования материально-технической базы (т.е. складских мощностей) и оптимального управления логистическим процессом, обеспечивающим необходимую интенсивность грузопотока с требуемыми выходными параметрами при минимальных затратах на его осуществление. Иными словами ведение эффективной деятельности склада можно добиться через:

• управлением складом в рамках логистической системы;
• выбор оптимальной системы складирования;
• рациональную организацию и управление логистическим процессом на складе.

Рисунок 13. Бизнес-процесс «Управление реализацией товаров».

С точки зрения товародвижения, целью деятельности ООО «ProfCosmo» на рынке является снижение затрат, связанных с потоковыми процессами в логистической цепи, доведением товаров до потребителей в соответствии с требуемым уровнем обслуживания покупателей.

В Таблице 3 рассмотрено отношение логистических затрат к товарообороту, а также в расчете на 1 кв. м общей и складской площади.

Таблица 3.

Относительные показатели общих логистических затрат.

Наименование показателя	2011	2012	2013	Отклонение 2011-2012		Отклонение 2012-2013
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Общая сумма логистических затрат, тыс. руб.	8305	7312	6975	-993	-11,96	-337	-4,61
Товарооборот, тыс. руб.	52974	54789	63452	1815	3,43	8663	15,81
Уровень общих логистических затрат (ОЛЗ), %	15,68	13,35	10,99	-2,33	-14,87	-2,35	-17,63
Торговая площадь, кв. м.	280	280	280	0	0,00	0	0,00
ОЛЗ на 1 кв. м торговой площади, тыс. руб.	29,66	26,11	24,91	-3,55	-11,96	-1,20	-4,61
Общая  площадь, кв. м.	620	620	620	0	0,00	0	0,00
ОЛЗ на 1 кв. м общей площади, тыс. руб.	13,40	11,79	11,25	-1,60	-11,96	-0,54	-4,61