Организация управления производством ТО и ремонта автомобилей на малом предприятии автосервиса

* стабильность дохода;

* достижение желаемого уровня  жизни;

* надежность и постоянство работы;

* признание вклада в успехи фирмы;

* стимулирование увеличения производительности;

* конкурентоспособные льготы;

* безопасную и приятную среду,  в которой приходится работать.

В обмен на обеспечение перечисленных  преимуществ еры ожидают от персонала:

* регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;

* нормальных производительных  усилий;

* отношений сотрудничества с  коллегами;

* согласия с целями фирмы;

* справедливого валового дохода  от реализации его труда;

* удовлетворительной отдачи от  вложений в оплату труда;

* стабильного роста бизнеса.

Оклад - это система фиксированных  почасовых, понедельных или помесячных выплат.

Лучший способ использования:

а) оклад хорош при торговле через  магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверенными в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициативность продавцов к нулю. Зато менеджер может легко проконтролировать время, отношение и подход своих сотрудников;

б) оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара в столько низка, а объем продаж настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить подсчет комиссионных.

Бонусы - это специальный вид  вознаграждения, назначаемый за точно  оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определена количества единиц товара, или количество продаж определенного вида товара.

Преимущества:

а) хороши для стимулирования кратковременных  усилий и усилий специального характера (например, программы поиска новых  клиентов);

б) хороши как средство «раскрутки»  нового товара или как средство, поощряющее к поиску новых клиентов -могут преодолеть нежелание персонала прикладывать сверх усилия;

в) способны поднять дух рабочих  групп, и поощрить их

членов к взаимопомощи и взаимному  обучению.

Недостатки:

а) действие бонуса непредсказуемо: хороший продавец может приложить массу усилий и все-таки не получить бонуса, а плохой продавец может забросить свои основные обязанности и целиком сосредоточиться на программе, которая сулит ему бонус;

б) в зависимости от того, как  спланирован бонус, он может стать причиной ненужной внутренней конкуренции.

Специальные призы и награды - напоминают бонусы, носят более кратковременный  характер - от месяца до квартала. В  отличие от бонуса, могут выплачиваться  не деньгами, а товарами, круизами и  т. д. Награда может выдаваться абсолютному победителю, так и тому, кто достиг самых высоких относительных результатов (например, превысил) обычную месячную норму на определенное или наибольшее число процентов).

Преимущества:

а) эта программа предназначена  для увеличения краткосрочных усилий или для концентрации усилий на определенных направлениях (например, продвижение нового товара или поиск новых клиентов);

б) программа полезна для стимулирования работы во время неудачных для  вашей компании периодов.

Недостатки:

а) чтобы правильно стимулировать активность персонала, необходимо вводить своеобразные форы, те, у кого нет шансов тягаться с лидерами, просто не станут участвовать в соревновании; однако создание системы уравнивания шансов работа очень сложная;

б) награды воспринимаются людьми по-разному;

в) в ряде случаев соревновательность может привести внутренним конфликтам и нанести вам моральны ущерб.

Далее приведены формы оплаты, применяемыми автодилерскими фирмами, по информации, собранной у различных зарубежных фирм, в том числе действующих нашем рынке.

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы, уборщики, кладовщики расходных, канцелярских, и других хозяйственных  материалов, работники столовой или буфета, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (тепло-, водо-, энергоснабжение, текущие ремонты и т.д.)

Оплата труда этой категории  сотрудников обычно фиксирована  в виде окладов. Может применяться  премирован при положительных результатах деятельности всей фирм причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, в виде процента от оклада.

Рабочий день нормирован. При необходимости  обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, деятельность которого опосредованно  влияет на результаты деятельности фирмы сотрудники бухгалтерии, секретари-референты учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и т. п.

Оплата труда этого персонала  ставится в зависимость от (результатов  деятельности всей фирмы. Обычно она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей расти, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей части может быть 70-80% : 30-20%.

Может применяться премирование при  перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада.

Рабочий день нормирован. При необходимости  переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий формализованные (стандарт-е) операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы, розничные продавцы запчастей, приемщики в сервисе.

Оплата труда этих сотрудников  ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий.

Применяются различные варианты следующей  схемы расчета заработной платы:

Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за пере'выполнение плана + Доплата за выполнение заданий  с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью

Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников.

Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, I не в процентах  от суммы продаж, а в процентах  от выполненного плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной.

Доплата за перевыполнение плана устанавливается  в центах к сумме основного  оклада, равных проценту переценил  плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.

Доплата за превышение плановых показателей  валов дохода или прибыли стимулирует  продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально ценам  и рассчитывается как процент  от основного оклада.. планом предусмотрен валовой доход (наценка) или прибыль не ниже 25%, а получен валовой доход в размере 28%, сотрудник получает дополнительно 3% от основного.

Соотношение фиксированной, основной и дополнительной зарплаты встречается  в пределах: 40-50% : 50-40% доплаты за перевыполнение плана и за превышение показателей валового дохода или прибыли.

Месячного премирования в этом случае нет, так как , зарплата за перевыполнение плана и является премией.

Годовое премирование применяется  при положительных результатах  деятельности фирмы.

Рабочий день нормирован. Заработанные за дополнительное время средства попадают в расчеты основных дополнительных зарплат.

Проценты от сумм реализации доплачивать  нежелательно, так как деятельность продавцов зависит не только от : но и от всей фирмы и высокие  заработки отдельных продавцов не считаются справедливыми в коллективах.

Впрочем, разовые премии за особо  удачные сделки меняются широко, но они не обещаны в трудовых контрактах.

Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные) творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятелъности фирмы, руководители основных подразделений всех уровней, маркетологи, аналитики, сервис-менеджеры, руководители служб запчастей, организаторы отдельных коммерческих, рекламных и других разовых важных акций. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных усилий.

Применяются различные варианты следующей  схемы заработной платы: фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за достижение планируемых показателей валового дохода или прибыли стимулирует организацию закупок и по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана.

Соотношение фиксированной зарплаты и доплат встречаются в пределах: 70-80% : 20-30% плюс доплата за перевыполнение плана.

Месячного премирования в этом случае нет, так как доп-I за перевыполнение плана и является фактически премией.

Производственный персонал сервисных цехов  электрики и т. д.

применяются методы оплаты: повременная, комиссионная и сдельная, три способа  могут применяться раздельно  или комбинированно, особенно часто  объединяются первые два.

Повременная оплата общеизвестна каждый сотрудник получает почасовую ставку. Она умножается на часы отработанные в месяц. Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалификации. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего не бывают удовлетворены, считая личные достижения недостаточно вознагражденными. Недостатком является и то, что в автосервисе расходы фиксированные, независимо от наличия заказов на ремонт.

При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40-50% от выручки за стоимость работ ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных

заказов суммируется за платежный  период и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам  плат только за реальную работу. Требует минимум контроля, как механики заинтересованы в повышении эффективное труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную боту быстрее. Этот способ прямо связывает выручку и оплата рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам, выросшие расходы фирмы долями покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезнен. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взять за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Сдельная оплата по нормативным часовым ставкам предусматривает индивидуальные ставки почасовой оплаты определенного уровня квалификации. Если механик выполнил работу, нормируемую как 1,5-часовую за один час, он получает полную полуторачасовую ставку, независимо от того, сколько получено с клиента, так как клиент платит по другим ставкам. Механики оплачиваются в прямой пропорции производительности, снижается потребность в контроле они сами заинтересованы в хорошей работе. Возможно установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые доход и прибыль службы, дает возможность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации, тем самым предложить реальные стимулы .Обеспечивает удовлетворение клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низко квалифицированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ, и получение адекватного валового дохода от выполненной работы. Работа может быть поручена механику, который выполнит ее за возможно меньшую часовую ставку. Недостаткам метода относят: качество снижается из-за стрем-механиков переключиться на следующий заказ, нужна тесная оценка механиков, необходима стандартизация заявок и четкая система контроля времени, нужна более сложная административная работа для расчета зарплаты. Оплата приемщиков производится различными методами но все направлены на стимулирование труда этого сотрудника.

Важно, чтобы запасные части и  принадлежности то входили в общую базу для начисления процента. Исключен составляют принадлежности с очень низкой долей прибыли иначе вся прибыль уйдет в зарплату приемщика. В этих чаях применяют указание суммы премии с каждого проданного, например, кондиционера, чтобы стимул остался. Указанный процент может быть небольшим, как основа, и увеличен доплатой уже суммы со всего проданного установленного объема.

Вариантом такого способа является увеличение процента, начисляемое после  достижения установленного оборота  продаж ранее конца месяца. Это предусмотрено для чтобы стимулировать продажи после достижения установленного объема.

Другой формой компенсации усилий приемщика является бонус (премия) за продажи конкретных принадлежностей  или специального сервиса. Это обеспечивает дополнительное стимулирование приемщика и службы запасных частей, особенно в периоды сокращения количества  заказов на ремонт или для снижения запасов каких-либо товаров. В фирмах применяют групповой платежный метод.

Оплата сервис-менеджера. Его обязанности более разнообразны и труднее оцениваемы, чем обязанности любого служащего. Система оплаты его труда обычно не только поощряет рост объема продаж, но и стимулирует снижение расходов, за которые он отвечает. Оплата обычно состоит из и стимулирующей части, основанной на планируемых продажах и прибыли. Если плановые задания превышены, стимулирующая часть увеличивается, а если задачи не достигнуты, стимулирующая часть уменьшается.Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам, независимо от должности. Принятым на раб сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца, при условии успешной работы. В новый месяц им устанавливают оклад, равный 30-40% от того. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60-1 обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной этой должности схеме. Если находят, что сотрудник не справляется с делами, его предупреждают о служебном соответствии и предстоящем увольнении и еще месяц закону), он работает на зарплате второго месяца, если; ушел сам ранее. Повышение зарплаты отдельным сотрудникам применяется и чаще раза в год, если сотрудники явно работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов. Дополнительно или вместо месячного премирования могут применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом эго премирования могут быть разовые подарки в виде ценных бумаг, путевок с проездными билетами, дома или базы отдыха. Моральное поощрение применяется обязательно поздравления с днями рождений и другими значимыми датами, ей могут отмечаться за счет фирмы, система оплаты труда должна быть построена так, что служащий благожелательно относился к каждому клиенту если он будет понимать, что его благополучие от того, придут ли снова клиенты на сервис или поели в магазин или пройдут мимо и знакомым отсовету-кодить, он поневоле научится по-другому относиться к поситителям.