Организация управления производством ТО и ремонта автомобилей на малом предприятии автосервиса

 

1.6 Расчёт площадей помещений

 

1.6.1 Расчёт площадей производственных  помещений

Площадь зон ТО, ТР и диагностирования определяется по формуле (1.16).

 

F₀ =f_a ·Х₀ ·К_П , м ²,                   (1.16)

 

где f_a – площадь автомобиля в плане, f_a =10 м ²;

Х₀ – количество постов;

К_П – коэффициент плотности расстановки постов, учитывающий наличие проходов и проездов, К_П =6

F₀ = 10·28·6=1680 м ²

Площадь производственных участков рассчитывается по формуле (1.17):

 

F_УЧ =f_ОБ ·К_П , м ²,                  (1.17)

 

где f_ОБ – площадь цеха, занимаемая оборудованием в плане, м ², f_ОБ =30 м ²;

К_П – коэффициент плотности расстановки оборудования, К_П =4;

F_УЧ =30·4=120 м ²

Окончательно площадь цеха определяется планировочным решением, учитывающим  нормы размещения технологического оборудования.

 

1.6.2 Расчёт площадей складских помещений

Площади складских помещений для  городских СТО определяются по удельной площади склада на каждые 1000 комплексно обслуживаемых автомобилей.

 

F_СКЛ =N_СТО ·f_УД /1000, м ²,               (1.18)

 

где f_УД – удельная площадь складских помещений на 1000 комплексно обслуживаемых автомобилей, f_УД =10 м ²;

F_СКЛ =6400·10/1000=64 м ²

Площадь кладовой для хранения автопринадлежностей, снятых с автомобилей на время  выполнения работ, принимается из расчёта 1,6 м ² на один рабочий пост.

 

F_ВР =1,6 ·Х_О , м ²                (1.19)

 

F_ВР =1,6·28=44,8 м ²

Площадь для хранения запасных частей автопринадлежностей, автокосметики, предназначенных для продажи  на станции, принимается в размере 10% от площади склада запасных частей и деталей.

 

F_ПРОД =0,1 · F_СКЛ , м ²               (1.20)

F_ПРОД =0,1·64=6,4 м ²

 

1.6.3 Расчёт площадей вспомогательных  помещений

Площади административных помещений  рассчитываются исходя из штата управленческого  аппарата (таблица 1.3), а площади общественных помещений – исходя из списочного количества работающих в наиболее многочисленной смене.

 

Таблица 1.3 – Численность ИТР  и служащих на СТО

Наименование функций  управления персонала	Численность персонала
Общее руководство	1
Технико-экономическое  планирование	2
Организация труда и  заработной платы	1
Бухгалтерский учёт и  финансовая деятельность	3
Комплектование и подготовка кадров	1
Общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание	2
Материально-техническое  снабжение	2
Производственно-техническая  служба	9
Младший обслуживающий персонал	4

 

Площади рабочих комнат отделов  определяются из нормы 4 м ² на одного работающего. Площадь кабинетов административно-управленческого персонала принимается равной 12-15 м ².

F_ИТР =15+15+12+3·4+12+2·4+2·4+9·4+4·4=122 м ²

Площади общественных и бытовых  помещений вычисляем из расчёта 0,2 м ² на одного работающего.

 

F_ОБП =0,2·Р, м ²                 (1.21)

 

где Р – общее количество работающих в наиболее многочисленной смене (с  учётом ИТР и МОП), Р=75

F_ОБП =0,2·90=18 м ²

Площадь комнаты для клиентов принимается  из расчёта 6 м ² на один рабочий пост;

 

F_КЛ =6·Х, м ²                (1.22)

F_КЛ =6·28=168 м ².

 

 

 

2 Организационная и производственная  структура СТО

 

Так как СТО достаточно крупное, то структуру управления и схему СТО можно представить как на рисунках 2.1 и 2.2 соответственно.

 

Рисунок 2.1 – Структура управления СТО:

административное;

- - - - - - оперативное

 

Комплекс ТОД – выполняет  ТО, регламентные работы, сопутствующие  работы и работы по диагностике автомобилей.

Комплекс ТР – объединяет подразделения, производящие работы по замене неисправных  агрегатов, узлов и деталей автомобилей  на исправные, а также крепёжно-регулировочные работы по ТР непосредственно на автомобилях.

Комплекс РО – объединяет подразделения, производящие работы по обслуживанию и ремонту снятых с автомобилей агрегатов, узлов и деталей, а также другие работы, не связанные с непосредственным выполнением их на автомобилях.

 

Рисунок 2.2 – Функциональная схема СТО

 

Поступающие на ТО и ремонт автомобили проходят через мойку и поступают  на участок приемки для определения  технического состояния автомобиля, необходимого объема работ и их стоимости. Чистые автомобили поступают на приемку, минуя мойку. Мастером заполняется наряд-заказ, назначается ремонтный рабочий на данный автомобиль. Клиенту выдается акт - приемки автомобиля в ремонт. В нем указывается неисправность, дата приемки, дата выполнения заказа, исполнитель, список оснастки автомобиля. После этого клиент получает пропуск на территорию.

После приемки автомобиль отправляется на рабочие посты соответствующих  производственных участков, в случаи их занятости автомобиль находится  в зоне ожидания. После завершения работ и проверки качества автомобиль направляют в зону хранения, а далее непосредственно выдается клиенту. Пропуск на выезд выписывается в том случаи, если клиентом оплачены полностью все работы.

Участок приемки и выдачи совмещены, они являются начальным и конечным пунктом пребывания автомобиля на станции. При приемке выполняется комплекс контрольно - осмотровых работ по определению общего технического состояния автомобиля и необходимого объема работ. Производятся следующие работы: внешний осмотр автомобиля и проверка его комплектности; проверка агрегатов и узлов, на которые указывает владелец; проверка технического состояния автомобиля для выявления дефектов, не заявленных владельцем; определение и согласование с заказчиком ориентировочного объема работ, стоимости и сроков выполнения, а также способа устранения дефекта; оформление приемочных документов. При выдаче автомобиля после проведения всех работ, указанных в наряд-заказе, производится контроль качества, внешний осмотр автомобиля, проверка комплектности и сдача автомобиля владельцу.

Как было сказано выше, для оказания качественных услуг очень важна слаженность работ управленческого персонала, что немыслимо без четкого понимания процесса оказания услуг и четкого его документирования. Успешное планирование и безупречное выполнение каждой фазы оказания услуги строит удовлетворение клиента и обеспечивает повышение прибыли. Необходимо, чтобы работа выполнялась правильно, эффективно и последовательно с целью удовлетворения клиента и получения прибыли. Большинство проблем с клиентом возникают из-за того, что кто-то из работников станции не выполнил одно из необходимых действий, или эти действия были выполнены непоследовательно.

Разделим условно весь процесс  оказания услуги на этапы:

Этап 1 – Определение бюджета  времени.

Этап 2 – Назначение на обслуживание.

Этап 3 – Встреча клиента и проведение диагностики автомобиля.

Этап 4 – Оформление заказ-наряда.

Этап 5 – Непосредственное выполнение ремонта или обслуживания.

Этап 6 – Выдача готового автомобиля

Этап 7 – Контроль удовлетворения клиента.

 

2.1 Организация труда на предприятии

 

На данный момент существуют три  вида организации труда:

- Индивидуальная работа

- Работа в бригадах

- Многоуровневый метод организации  труда

Индивидуальный метод

Индивидуальный метод представляет собой закрепление механиков  за рабочим местом или рабочих мест за механиком.

Недостатками такой модели работы является:

-Рабочее место долго занято  одной машиной

-низкое качество взаимообучения  механиков из-за отсутствия взаимодействия

-недостаточная гибкость в планировании  работ

-недостаточная экономичность

-длительный период ожидания

-недостаточные возможности контактов  сотрудников с ожидающими клиентами

-отсутствие совместной работы  и взаимопомощи

-большая текучесть кадров

-высокие нагрузки на руководство

Бригадный метод

Работа в группах или бригадах дает

-большую гибкость в использовании  кадров

-ускорение процесса обучения

-рост командного чувства

Многоуровневый метод

Метод многоуровневых рабочих мест – метод при котором очерёдность  работ планируется так, чтобы  при минимуме времени нахождения автомобиля на подъемнике или другом посту выполнить максимальное количество работ разными специалистами.

Преимущества

-короткое время на ремонт

-высокая экономичность использования  постов

-высокая пропускная способность  СТО

-хорошее качество обучения участников бригад

-низкий уровень текучести кадров

-меньшие потребности в площадях

 

Таблица 2.1

Современные требования	Индивидуальная работа	Бригадная работа	Бригадная работа на многоуровневых рабочих местах
Удовлетворенность сотрудников	Неудовлетворительно	Хорошо	Отлично
Скорость обучения	Неудовлетворительно	Удовлетворительно	Отлично
Уровень качества	Удовлетворительно	Хорошо	Отлично
Гибкость цеха	Неудовлетворительно	Удовлетворительно	Отлично
Использование площадей	Неудовлетворительно	Хорошо	Отлично
Снижение инвестиций	Неудовлетворительно	Хорошо	Отлично
Осознание ответственности	Удовлетворительно	Хорошо	Отлично
Командный дух	Неудовлетворительно	Хорошо	Отлично
Контакт с ожидающими клиентами	Удовлетворительно	Удовлетворительно	Отлично
Сокращение времени  на ремонт	Неудовлетворительно	Хорошо	Отлично
Преимущества перед  конкурентами	Неудовлетворительно	Удовлетворительно	Отлично

 

Форма индивидуальной работы не соответствует духу времени. Она  не даёт возможности сотрудникам  и различным отделам СТО взаимно  дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и всё более тесная связь между отделами. Очень важны контакты с ожидающими клиентами, если они используются для продаж товаров и услуг.

Командная работа повышает возможность СТО к выживанию. Важно занять большое количество механиков на малой и дорогой площади цеха. Ускоренное обучение и ярко выраженная удовлетворенность сотрудников является основой для появления довольных клиентов.

Если одновременно с  бригадами организуются многоуровневые рабочие места, то получают максимально возможную результативность менеджмента в цеху.

 

2.2 Группировка работ

 

Операции и загрузка в цеху не стабильны и меняются в зависимости  от местности, сезона, поэтому их стремятся  систематизировать для обеспечения  лучшей организации труда и загрузки мощностей.

Виды работ группируются по нескольким категориям. Количество заказов, приходящихся на каждую категорию, берется из бланков заказов.

Работы, включенные в примерно 80% всех заказов, относят к категории  А.

Работы, включенные в 15% - к категории  В, остальные – к категории  С.

Классификация помогает оптимизировать распределение рабочей силы, выбор оборудования, выбор тем для обучения и т.д.

Задачи сервис-менеджера по организации  эффективного использования рабочей  силы, площадей и оборудования, для  достижения максимальной производительности.

Направление группировки – по квалификации, по затратам времени, по времени удовлетворения клиентов.

Группировка по квалификации

Выполнение одного ремонтного заказа требует участия рабочих разных уровней – от высококвалифицированных, до помощников. Помощникам обычно поручается мойка, полировка, замена масла и шин. Квалифицированным механикам поручается диагностика, регулировка двигателя, регулировка тормозов, разборка-сборка агрегатов и т.д.

Группировка по времени

Группировка по времени, необходимому для ремонта, предусматривает рациональное размещение машин в цехе. Машину, требующую длительного ремонта, не ставят на такие посты, где она в хоть малой степени будет мешать перемещению других машин и людей, предусматривая её ремонт например в угловом посту.

Группировка по срокам исполнения

Клиенты обычно чувствительны к  срокам получения новой машины или  машины после сервиса, к неуважительному  обращению и нарушению обещаний. Поэтому работа должна поручаться рабочим, которые не сорвут назначенных сроков. Если операции сервисной службы сгруппировать на базе вышеприведенных требований, они могут быть разделены на шесть групп, показанных в таблице 2.2

 

Таблица 2.2

 

В малых сервисных службах на 6 групп может не хватить персонала, тогда меньшему числу групп укрупняют  объем операции.

Группировке операции должна сопутствовать специализация сервисных участков. Нерационально, например, ремонт агрегатов делать на каждом посту, для каждого вида ремонта должно быть свое место и необходимое оборудование. Специализация участков зависит, конечно, от условий помещения.

Специализация участков способствует:

-минимизации непродуктивных затрат  времени и повышению производительности  оборудования и площадей.

-повышению загрузки оборудования  при концентрировании однородных  работ на одном участке, следовательно, минимизации инвестиции в оборудование.

-упорядочению передвижения машин  и людей по помещениям, что  повышает безопасность и эффективность  труда.

-выявлению видов работ, которые  будут расти

-облегчению контроля.

 

2.3 Общая организация работы  групп оперативного управления