Риски в туристской отрасли: прогнозирование и оптимизация

- функционирование системы управления персоналом в данный момент не обеспечивает достижение поставленных целей;

- функционирование системы управления персоналом в будущем не сможет обеспечить достижение поставленных целей;

- необходимы изменения как целей деятельности организации в целом, так и целей, стоящих перед системой управления персоналом, в частности.

Прогнозирование в системе  управления персоналом как инструмент профилактики, компенсации рисков позволяет выявлять причинно-следственные связи на основе имеющихся оценок и прогнозов макроэкономического уровня, рыночной среды и системы управления персоналом.

В-третьих, проводить организационно-кадровый аудит и кадровый контроллинг - мониторинг основных кадровых элементов, предполагающий отслеживание текущей информации о соответствующих процессах во всех подсистемах системы управления персоналом.  Организационно-кадровый аудит – это пространство системных отношений, ориентированных на диагностику целостности объекта, выявление многообразных взаимосвязей его    структуры и  элементов,   а   также   описание объекта в виде системы,

влияющих на его состояние  внешних и внутренних факторов.

Направленность оценки организационно-кадрового аудита рассматриваются в таблице 2.2.

Результаты экспертного  опроса «Оценка развития риск-менеджмента в России», приведенные в журнале «Русский полис», выделяют в качестве главных факторов, противодействующих росту уровня и качества риск-менеджмента - отсутствие квалифицированных кадров (65,5%), отсутствие структурированной информации для анализа и мониторинга рисков (58,6%), отсутствие понимания у руководства потребности в риск-менеджменте (39,7%).    

Таблица 2.2

Направленность оценки организационно-кадрового аудита

Процессы	Структура	Персонал
Соответствие управленческих и кадровых процессов стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню.	Эффективность и адекватность организационной структуры реализуемым процессам, выявление девиантностей и патологий.	Соответствие кадрового  состава и кадрового потенциала проектируемым кадровым системам.

 

Если информацию принято рассматривать как экономическую категорию, эффективность которой может быть определена соотношением между ее полезностью и издержками на ее получение. Информационные издержки как степень оценки рисков выражается в оптимальности информации с точки зрения обеспечения информационной потребности. Первым, и определяющим этапом построения системы информационного обеспечения является определение информационной потребности управленческого звена организации. При этом эффективность управления в значительной степени зависит от информационной базы организации, инструментом формирования и управления которой выступает кадровый контроллинг, представляющий собой совокупность методов и средств, направленных на информационную поддержку принятия оптимальных управленческих решений в области реализации кадровой политики организации [44, с.12].

По мнению С.Г.Фалько, Н.Г. Данилочкиной, А.А. Бирюлина, С.В. Виноградовой, И.Б. Гусева, В.Б. Ивашкевича, А.Я.Кибанова, С.В. Рубцова кадровый контроллинг выступает в качестве мощного фактора конкурентного преимущества (фактора выживания) в управлении персоналом для отечественных организаций в условиях монополистической конкуренции. Выполняя координирующую роль, контроллинг персонала позволяет радикально изменить подход к управлению системой персонала. В месте последнего поступления информации извне системы управления персоналом организации принимается необходимое решение, а вся внутренняя информация, кадровая политика организации, указания по тому или иному предпочтению, обработанная вспомогательная информация поступают на рабочее место. Кадровый контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, анализа и оценки, организации информационных потоков и многих других функций кадрового менеджмента.

Данный инструмент компенсации  рисков в системе управления персоналом будет направлен на оценку соответствия организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации, на создание прозрачной, гибкой, адаптивной информационной системы. 

Необходимо широкое  использование методов аудита в системе управления персоналом, постоянное проведение прогнозно-аналитических исследований, данные которых позволят уловить тенденции развития взаимоотношений в организации, предоставят т время для подготовки к структурным изменениям и введению инноваций, возможность принять оптимальные управленческие решения для компенсации потерь от структурных и организационных изменений и скорректировать оперативные и стратегические планы организации в целом.

Таким    образом,   эти   ключевые   инструменты   компенсации рисков в

системе управления персоналом позволят своевременно предсказать и спланировать появление рисков и проблемных моментов, снизить степень информационной неопределенности и риски наступления случайных событий. Данные  инструменты компенсации рисков направлены на сокращение длины коммуникационных потоков, на повышение информационной прозрачности принятия управленческих решений, на достижение заявленных стратегических и тактических целей и задач.  

Также, предлагаем следующие мероприятия для прогнозирования и оптимизации рисков в ООО ТСА «Аэропорт-Сервис»:

1. Внедрить   в    практику своей работы рыночные отношения широкого

спектра;

2. Адаптировать ноу-хау в области туризма к условиям нового века, то есть максимально полно учитывать мировые изменения в этом отношении;

3. Продавать «товар» и получать заказы путем использования наиболее эффективных методов продаж при одновременной минимизации издержек;

4. Проводить наступление  на сильные стороны конкурента, при этом будет: ● возможность свести на нет конкурентные  преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка), например, снижение цен, использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства), наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

5. Проводить наступление  на слабые стороны конкурента, учитывая:

● развитие бизнеса, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или предлагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

● работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или которые плохо обслуживает;

● концентрацию    усилий    на    тех    продуктах,    по   которым аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

● концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться.

6. Проводить упреждающие  действия, это те мероприятия  по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут  или не рискнут повторить.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Риск-менеджментом в РФ занимаются А.Я. Кибанов, В.А. Спивак, М.И. Магура, М.Б. Курбатов, В.И. Маслов, Т.Ю. Базаров и др. Риск-менеджмент как инструмент управления привлекает все большее внимание специалистов, так как скорость и масштаб распространения рисков увеличиваются, при этом основной причиной наиболее частых рисков в системе управления современной организацией служит «человеческий фактор, человеческий ресурс».

         В качестве рабочего для данного  диплома избрано определение  риска, данное А.Я.Кибановым: « риск -  вероятностное распределение возможных исходов (позитивных и негативных)».

Пионерами  в  освоении «рискового» дела стали  западные банки, инвестиционные и страховые фирмы, создавшие в 70-е гг. ХХ в. подразделения по управлению рисками локального характера. Качественный прорыв пришелся на рубеж 80 - 90-х годов, когда фирмы осознали необходимость риск-менеджмента на уровне всей компании и риск-менеджмент стали активно осваивать предприятия индустрии туризма. М. Хергеззель определяет риск-менеджмент как непрерывный цикличный процесс, включающий  мониторинг и контроль, идентификацию рисков (выявление новых рисков), анализ и оценку рисков (количественную и качественную), а также управление рисками (проактивные решения).

Управление рисками в деятельности турфирмы представляет собой процесс опознания, оценки риска, и, в последующем, разработку стратегии управления им.

         Перед каждой российской организацией  индустрии туризма встает проблема построения эффективной системы управления, которая сделала ее более конкурентоспособной  в борьбе за клиента и минимизировали производственные и финансовые риски

В данной дипломной работе была изучена деятельность турфирмы ООО ТСА «Аэропорт-Сервис» по оптимизации и предотвращению рисков, связанных с предоставлением туристких услуг и охране жизнедеятельности клиентов.

Турфирма ООО ТСА  «Аэропорт-Сервис» является лидером на рынке туризма по Республике Саха (Якутия). Как и у многих фирм этого направления, туристский продукт компании рассчитан по преимуществу на пик сезона (с 1 мая по 31 октября). Программы, рассчитанные на «низкий» сезон (с 1 ноября по 30 апреля) представлены незначительным ассортиментом. Поэтому для снижения сезонных колебаний необходимо создать туристский продукт зимнего сезона.

Поставщиками турфирмы ООО ТСА «Аэропорт-Сервис» являются все московские туроператоры.

Потребителями являются пассажиры, туристы.

Конкуренты: турфирма «Хикари», «Сахатур», «НордХенгленч».

На основе проведенного в дипломной работе анализа рисков в турфирме

ООО ТСА «Аэропорт-Сервис», можно сделать выводы, что в если происходят случаи по вине туроператора, то претензии с турфирмы ООО ТСА «Аэропорт-Сервис» высылаются в Москву (туроператору) и там она рассматривается юридическим отделом и обосновывается в пользу или туриста, или наоборот.

Если возникает ситуация, что вина доказана и туроператор  виноват в последствиях произошедших с туристом, то туроператор выплачивает материальную компенсацию в денежной форме, перечисляя деньги на расчетный счет турфирмы, а те уже выплачивают деньги туристу.

 На основе проведенных исследований также можно сделать следующие выводы и предложения:

1. Хотя создание  привлекательного турпродукта является самым важным видом деятельности турфирмы, прогнорзирование и оптимизация рисков (финансовых, страховых, производственных) также играет существенное значение.

2. Принятие туристической  фирмой решений по действиям,  сопряженным с рисками, предполагает тесную увязку всех видов риска, но даже самые добротные прогнозы менеджера могут оказаться нереальными из-за неожиданных и непредсказуемых обстоятельств, не зависящих от самой фирмы: экономических коллизий, резких изменений во вкусах и запросах клиентов, неожиданных действий конкурентов, забастовок, новых правительственных решений. На практике  активно развивающиеся турфирмы вырабатывают свои способы минимизации рисков.

3. Минимизировать риски  производственной деятельности  можно за счет четкой регламентации  в контрактах или в специальных  протоколах по ценам всех вопросов, связанных с применением цен.  Особенно это важно во взаимоотношениях с авиакомпаниями и гостиницами, услуги которых определяют конечную стоимость продукта. Надо создать условия, позволяющие турфирме надежно прогнозировать ценовую ситуацию на достаточно продолжительный период. Устойчивость цен, их стабильность после заключения контракта, четкое и недвусмысленное соблюдение правил и применения – залог успеха ценовой политики фирмы.

4. Риски связанные  с партнерами, обусловленны тем,  что туризм – это бизнес, осуществляемый  путем тесного взаимодействия партнеров или посредников, в котором многое зависит от качества взаимодействия. Данную ответственность друг за друга (партнера за партнера) отдельные владельцы турфирм  часто игнорирую.

Учет и минимизация  рисков, связанных с клиентами  и партнерами, предполагают также работу только с хорошими отелями категории 2, 3 и 4 звезды; подбор сертификационных гостиниц с соответствующим сервисом и обслуживанием; подписанием договоров с несколькими стабильно работающими транспортными организациями, имеющими большой парк машин; проведение экскурсий только лицензированными русскоговорящими гидами.

5. Минимизация рисков судебных процессов: при заключении договоров об оказании туристических услуг стороны порой прибегают приблизительно к таким формулировкам предполагаемого уровня: « Споры по предмету договора решаются путем переговоров, а при не достижении согласия – в суде…». В последующем при возникновении разногласий представители сторон – потерпевшие клиенты и представители турфирмы - обычно часто и безрезультатно встречаются, обсуждают спорные вопросы, а когда договориться не удается, обращаются в судебную инстанцию. При этом на рассмотрение дела в суде расходуются значительные денежные средства.

        Между тем договорное условие  о возможности урегулирования спора путем переговоров достаточно эффективно, и при умелом его применении создается менее затратный механизм достижения согласия, экономится время, вырабатываются оптимальные пути разрешения конфликтной ситуации. Из вышеизложенного можно сделать несколько важнейших практических выводов: переговорный процесс  действительно является очень эффективной формой внесудебного разрешения споров; проводимые между конфликтующими сторонами переговоры должны быть надлежащим образом подготовлены (на достаточном правовом, экономическом и организационном уровнях); проведение переговоров должно сопровождаться  совершенным исключением эмоционального фона, паритетностью сторон и конкретной деловой направленностью в рамках существующих договорных отношений; ход переговоров и их результаты в обязательном  порядке должны быть отражены в соответствующем протоколе, подписываемом всеми участниками мероприятия или уполномоченными представителями двух экземплярах, если в переговорах участвуют две стороны (по одному каждой стороне).