Особенности управления
персоналом в рыночных отношениях
В настоящее время сложилось
устойчивое мнение, что эффективность
(производительность) предприятия зависит
от трех важнейших условий:
· благоприятной деловой
окружающей среды;
· правильной стратегии предприятия;
· качества человеческих (особенно
управленческих) ресурсов.
Остальные классические факторы
производства - капитал, технологии и
др. - результат вышеназванных условий.
Первые два условия - так же результаты
третьего (качества менеджеров и всегочеловеческого
потенциала организации). Многочисленные
исследования в разных странах свидетельствуют,
что компании, эффективно управляющие
человеческими ресурсами, достигают
более высокого уровня прибыльности
и финансового роста, чем их конкуренты.
Происходящий сдвиг от “кадровой политики”
к управлению человеческими ресурсами
вызван многими причинами, лежащими в
основе структурных перестроек и возрастания
роли человека на всех уровнях организации,
принятии решения в связи с децентрализацией
и приватизационными процессами. В процессе
перехода к рыночной экономике руководители
должны не только распознавать возможные
выгоды и риск, связанный с рынком, не только
развивать на базе имеющихся ресурсов
соответствующие стратегии, но и управлять
процессом развития сознания и основанным
на нем организационным процессом. Успех
рыночных реформ зависит от того, насколько
руководители и менеджеры предприятий
в состоянии справиться с этой трудной
задачей. Задачи менеджера в условиях
рыночной экономики отличаются большим
разнообразием. Наряду с профессиональной
компетенцией большое значение приобретает
методическая подготовленность, как способность
к восприятию и интерпретации информации,
структурированию проблем, системному
мышлению. Менеджер в условиях рынка при
управлении персоналом должен основное
внимание уделять организационным и социальным
взаимосвязям. Особое значение имеет социальная
компетентность менеджера, способность
к обобщению, сотрудничеству, разрешению
конфликтов, иначе, способность к руководству.
Кроме этих способностей руководство
персоналом невозможно без умения вести
переговоры, достигать поставленных целей,
способности к адаптации, обучению, проявление
личной инициативы, готовности принимать
решения, быть контактным. В условиях рыночных
отношений необходимо по-новому организовывать
и координировать работу, сокращать излишнее
потребление ресурсов. На смену практике
“план любой ценой” должна придти индивидуальная
активность, направленная на качественное
улучшение продукции и производственного
процесса. В условиях, когда многие исполнители
теряют уверенность в себе, для них необходимо
руководство со стороны уверенных в себе
и в “правоте своего дела” менеджеров.
Несмотря на неопределенность положения,
необходимо не допускать распространения
настроений неуверенности и использовать
атмосферу “рывка вперед”. Менеджер должен
уметь справляться с конфликтами, порожденными
неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке
сотрудников, уметь объединять отдельных
сотрудников в группы. Требуется в значительной
степени больше, чем раньше привлекать
персонал к сотрудничеству. Создаются
группы сотрудников по производственным
темам и проектам на ограниченный срок
для выполнения конкретных, обычно, инновационных
задач, и действующих в значительной мере
на принципах внутреннего самоуправления.
Использование таких групп имеет важное
значение именно в переходный период,
поскольку оно:
- приводит сотрудников
к выполнению заданий под их
собственную ответственность и
приучает их оказывать влияние
на принятие решений,
- поднимает уровень квалификации
и выявляет потенциал сотрудников
как руководителей;
- в условиях недостатка
соответствующих руководящих сотрудников
фирмы или предприятия члены
группы могут сыграть замещающую
роль.
Планирование потребности
в персонале включает:
- оценку наличного потенциала
трудовых ресурсов;
- оценку будущих потребностей;
- разработку программ
по развитию персонала.
Конкретное определение
потребности в персонале представляет
собой расчет необходимого числа
работников по их количеству, квалификации,
времени, занятости и расстановке
в соответствии с текущими и перспективными
задачами развития предприятия. Расчет
производится на основе сравнения расчетной
потребности в рабочей силе и
фактического состояния обеспеченности
на определенную дату и представляет
собой информационную основу для
принятия управленческих решений в
области привлечения персонала,
его подготовки и переподготовки. В условиях
рыночной экономики на смену административным
методам управления персоналом все активнее
приходят формы работы с кадрами, основанные
прежде всего на заинтересованности в
количестве и качестве труда, росте квалификации
и профессионализма, конечных результатов
работы. Усиливается роль и значение потребностей,
интересов, мотивов и стимулов. Подробное
исследование проблемы формирования и
развития мотивационного механизма эффективного
труда, роли зарплаты в условиях рыночных
отношений проведено в ряде фундаментальных
работ. Отмечено, что традиционно действующая,
основанная на гарантированных тарифных
ставках и должностных окладах, система
оплаты труда не заинтересовывает работника
трудиться более производительно и качественно,
максимально реализовывать свой физический
и интеллектуальный потенциал. Поэтому
одной из главных задач в управлении персоналом
становится возрождение экономической
функции заработной платы. В качестве
перспективных форм оплаты труда применяются
различные виды бестарифных систем, в
том числе с использованием шкалы социальной
справедливости, шкалы оценки квалификации,
коэффициентов трудового участия, или
трудового вклада, “плавающих” окладов
и т.п. Однако, несмотря на разные точки
зрения и подходы как отечественные, так
и зарубежные ученые подтверждают необходимость
взаимосвязи вознаграждений за работу
и результативности производства. Характерной
особенностью управления персоналом в
современных рыночных условиях является
вынужденное или плановое высвобождение
(сокращение) персонала, вызванное чаще
всего продолжающимся сокращением объема
промышленного производства в основных
отраслях народного хозяйства. С экономической
токи зрения высвобождение персонала
означает устранение излишней численности
персонала и его качественного несоответствия
предъявляемым требованиям с целью воссоздания
нарушившегося равновесия между количественными
и качественными характеристиками рабочих
мест и количественными и качественными
характеристиками персонала. Это означает
преодоление ситуации, при которой расходы
на соответствующих работников непропорциональны
их трудовому вкладу. Поэтому сокращение
персонала и изменение его качественного
состава является экономической необходимостью.
На промышленных предприятиях возможны
различные подходы к управлению персоналом.
В современной производственной практике
можно наблюдать основные черты тейлоровской
стратегии управления на производствах
с технологически расчлененными, мало
меняющимися работами, например, монтажные
работы, обслуживание прессов, швейные
работы, ввод данных в компьютеры и т.д.
Предпочтение в этих случаях отдается
работоспособным, исполнительным работникам
с относительно невысокой квалификацией.
Нанимаемые работники при соответствующем
инструктаже в короткий срок надежно осваивают
свои обязанности. За надлежащим выполнением
задания и норм следит мастер. Главным
инструментом мотивации является вознаграждение
в зависимости от объема выполняемой работы
в сочетании с заданной нормой производительности.
В условиях все более и более усложняющихся
производственных и экономических отношений
и, обусловленного этим повышения функциональных
требований к персоналу, такой подход
часто не обеспечивает достижения поставленных
целей. В настоящее время, особенно за
рубежом, находит все более широкое применение
интегрированная стратегия управления
персоналом. Концепция этой стратегии
предполагает, что работающий человек
мыслит самостоятельно и заинтересованно
относится к труду. Поэтому человека на
производстве воспринимают как главный
ресурс, как ценность, стимулируют его
развитие и используют в соответствии
с его конкретными возможностями. Здесь
привлекают высококвалифицированных
сотрудников с желанием трудиться. Работникам
назначаются задания, которые позволили
бы им полностью реализовать и повысить
имеющуюся у них квалификацию. Функция
оплаты труда становится не только инструментом
достижения наибольшей производительности,
сколько эквивалентом производительности,
достигаемой на основе высокой квалификации,
сознательного отношения к труду и соответствия
профессиональным нормам. В настоящее
время в научной литературе раскрываются
и применяются на практике три группы
методов управления: административные
(организационные или организационно-распорядительные);
экономические и социально-психологические.
Эти группы методов управления чаще всего
рассматриваются как дополняющие друг
друга. Исходя из рассмотренных степеней
свободы объекта методы управления целесообразно
подразделять на три группы: принуждения,
побуждения, убеждения. Методы принуждения
— субстанция управления. Низкое качество
субстанции — законодательных и нормативных
актов — приведет к низкому качеству последующих
компонентов системы управления. Если
идеология, политика, право не будут иметь
комплексного обоснования, то экономика
и психология ничего не сделают в области
развития любых систем. Субстанция управления
должна быть высшего качества. Методы
побуждения нацелены на экономию ресурсов,
повышение качества и конкурентоспособности
товаров и услуг, инфраструктуры, качества
жизни населения в соответствии с идеологией
и политикой развития данной системы.
Субстанцией методов побуждения являются
оптимизация управленческого решения
и мотивация персонала на его реализацию.
Это очень сложная работа, качество которой
определяет эффективность систем. В условиях
рыночных отношений конкуренция заставляет
инвесторов и государство оптимизировать
решения и мотивы в целях повышения качества
жизни населения. Поэтому, на наш взгляд,
роль методов побуждения в управлении
эффективностью объектов оценивается
примерно в 40% совокупности факторов эффективности.
Методы убеждения в управлении основаны
на исследовании психологического портрета
личности, мотивации ее потребностей,
составляющих физиологические, духовные
и социальные нужды. Структура и объем
потребностей определяются характером,
образованием, социальным положением
и ценностями личности. Чтобы успешно
управлять людьми, необходимо хорошо их
знать. Методы убеждения применяются к
объектам управления с высокой степенью
свободы, что делает задачу еще более трудной.
Легче приказывать или экономически стимулировать,
чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника
в необходимости качественно, в срок и
с наименьшими затратами выполнить задание,
субъекту управления следует знать психологические
установки личности как объекта управления.
Тем не менее, факторов и условий, определяющих
качество и результативность управленческих
решений, значительно больше, чем факторов
психологического портрета личности,
которыми следует руководствоваться (учитывать)
при принятии и реализации решений. Поэтому
«весомость» методов побуждения примерно
в два раза больше «весомости» методов
убеждения.
Кадровое планирование
персонала. Расчет потребности персонала
различных категорий.
Кадровое планирование должно
дать ответ на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации,
когда и где будут необходимы;
каким образом можно привлечь
необходимый и сократить излишний
персонал без нанесения социального
ущерба; как лучше использовать персонал
в соответствии с его способностями;
каким образом обеспечить развитие
кадров для выполнения новых квалифицированных
работ и поддерживать их знания в
соответствии с требованиями производства;
каких затрат потребуют запланированные
кадровые мероприятия. Кадровое планирование
реализуется посредством осуществления
целого комплекса взаимосвязанных мероприятий,
объединённых в оперативном плане работы
с персоналом.
Структура плана выглядит
следующим образом:
1. Собрать информацию
о персонале,
2. Определить цели планирования
производства,
3. Проверить информацию
о персонале на соответствие
её целям планирования производства,
4. Могут ли быть реализованы
цели кадрового планирования,
5. Спланировать потребность
в персонале,
6. Спланировать привлечение,
адаптацию и высвобождение персонала,
7. Спланировать использование
персонала,
8. Спланировать обучение,
переподготовку и повышение квалификации
персонала,
9. Спланировать деловую
карьеру, служебно-профессиональное
продвижение,
10. Спланировать расходы
на персонал организации,
11. Регулярный контроль
и развитие отдельных видов
планирования.
Определить необходимую
численность рабочих и их профессиональный
и квалификационный состав позволяют:
1) производственная программа,
2) нормы выработки,
3) планируемый рост повышения
производительности труда и
4) структура работ.
Расчёт численности персонала
может быть текущим или оперативным
и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность
в персонале.
Общая потребность предприятия
в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП, где Ч – базовая потребность
в кадрах, определяемая объёмом производства;
ДП – дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах
Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где
ОП – объём производства; В - выработка
на одного работающего. Более конкретные
расчёты, как правило, производятся отдельно
по следующим категориям:
1) рабочие-сдельщики (с
учётом трудоёмкости продукции,
фонда рабочего времени, уровня
выполнения норм);
2) рабочие-повременщики (с
учётом закреплённых зон и
трудоёмкости работы, норм численности
персонала, трудоёмкости нормированных
заданий, фонда рабочего времени);
3) ученики (с учётом
потребности в подготовке новых
рабочих и плановых сроков
обучения;
4) обслуживающий персонал
(ориентируясь на типовые нормы
и штатное расписание);
5) руководящий персонал (определяется
исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность
в кадрах (ДП) – это различие между
общей потребностью и наличием персонала
на начало расчётного периода. При расчёте
дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия
(научно обоснованное определение
прироста должностей в связи с
увеличением производства) ДП = Апл −Абаз.
где Апл. и Абаз. – общая потребность в
специалистах в планируемый и базовый
периоды;
2) частичная замена практиков,
временно занимающих должности специалистов
ДП = Апл ∙ Кв, где Кв - коэффициент выбытия
специалистов (практика показывает, что
это 2-4% от общей численности в год);
3) возмещение естественного
выбытия работников, занимающих
должности специалистов и руководителей;
4) вакантные должности,
исходя из утверждённых штатов,
ожидаемого выбытия работников.
2. Долговременная потребность
в специалистах.
Этот расчёт осуществляется
при глубине планирования на период
более трёх лет. При определении потребности
в специалистах на перспективу и отсутствии
детальных планов развития отрасли и производства
применяют метод расчёта исходя из коэффициента
насыщенности специалистами, который
исчисляется как отношение числа специалистов
к объёму производства. С учётом этого
показателя потребность в специалистах
будет выглядеть следующим образом: А
= Чр ∙ Кн , где Чр – среднесписочная численность
работающих; Кн – нормативный коэффициент
насыщенности специалистами. Цель набора
персонала состоит в создании резерва
кандидатов на все рабочие места с учётом,
в т.ч. и будущих организационных и кадровых
изменений, увольнений, перемещений, уходов
на пенсию, окончаний сроков контрактов,
изменений направлений и характера производственной
деятельности. Принимая решение о наборе
целесообразно определить, все ли средства,
являющиеся своеобразной альтернативой
найму, использованы в организации. К ним
относятся: сверхурочная работа, повышение
интенсивности труда; структурная реорганизация
или использование новых схем производства;
временный наём; привлечение специализированных
фирм для осуществления некоторых видов
деятельности. При осуществлении набора
важен контроль за соответствием кадрового
состава организации стоящим перед ней
производственным задачам. На процесс
набора кандидатов влияют факторы внешней
и внутренней среды. Факторы внешней среды:
законодательные ограничения; ситуация
на рынке рабочей силы; состав рабочей
силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды: кадровая политика
– принципы работы с персоналом, стратегические
кадровые программы, например, принцип
должностного продвижения работников,
уже занятых в производстве, принцип пожизненного
найма и т.п.; образ организации – насколько
она считается привлекательной как место
работы. Различают внутренние и внешние
источники комплектования организации
кадрами. Внутренние источники – это люди,
работающие в организации. Во многих организациях
существуют так называемые матрицы перемещений,
в которых находит отражение настоящее
положение каждого руководителя, его возможные
перемещения и степень готовности к занятию
следующей должности. Методы набора персонала
из внутреннего источника разнообразны
и включают:
1)Внутренний конкурс.
2) Совмещение профессий.
Целесообразно использовать и
совмещение должностей самими
работниками фирмы (если исполнитель
требуется на короткое время,
для выполнения небольшого объёма
работ.
3) Ротация. Возможны следующие
варианты перемещения руководителей:
повышение (или понижение) в
должности с расширением (или
уменьшением) круга должностных
обязанностей, увеличением (уменьшением)
прав и повышением (понижением) уровня
деятельности; повышение уровня
квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю более сложных задач,
не влекущим за собой повышения
в должности, но сопровождающимся
повышением зарплаты; смена круга
задач и обязанностей, не вызванная
повышением квалификации, не влекущая
за собой повышения в должности и
роста зарплаты. Источники набора кадров
различны по уровням затрат и эффективности.
Один из наиболее дешёвых способов подбора
персонала – поиск кандидатов через сотрудников,
работающих в организации ( их друзей или
родственников, нуждающихся в работе).
Этот способ не требует особых затрат,
т.к. сотрудники организации в сущности
выполняют значительную часть работы
по поиску и даже отбору. Отбор кадров
– это процесс, с помощью которого предприятие
или организация выбирает из ряда заявителей
одного или нескольких, наилучшим образом
подходящих под критерии отбора на вакантное
место, принимая во внимание текущие условия
окружающей обстановки. Процесс отбора
зависит от многих факторов:
1. Внутренняя обстановка.
2. Сущность рынка рабочей
силы.
3. Требования профсоюзов.
Профсоюз может многими путями
влиять на процесс отбора,
4. Государственные требования.
Во многих странах принят ряд
законов, призванных гарантировать
равные возможности найма и
равные человеческие права,
5. Состав рабочей силы.
6. Месторасположение предприятия,
7. Непосредственное окружение
и отбор. Основная цель отбора
– набрать работников с высокой
культурой труда – может быть
осуществлена менеджерами-управляющими
или людьми, контролирующими интересы
компании. В больших и среднего размера
фирмах в принятие решения при отборе
вовлечены линейный и функциональный
менеджеры. Чтобы программа отбора была
действенной, следует ясно сформулировать
качества работника, необходимые для соответствующего
вида деятельности, т.е. определить критерии.
Они должны всесторонне характеризовать
работника: образование, опыт, состояние
здоровья и личные качества. «Эталонные»
уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристики
уже работающих на предприятии работников,
хорошо справляющихся со своими обязанностями,
занимающих ранее вакантное место. Отбор
может стать затруднительным, если список
требований к работнику со стороны организации
будет слишком велик, или неправильным,
если требований совсем нет. Процесс принятия
решения при отборе обычно состоит из
нескольких ступеней, которые следует
пройти заявителю: