Отчет по практике в ТЦ « Фантастика Гипермаркет «Реал»

Вертикальная карьера  предполагает подъем с одной ступени  структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой  сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера  — вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач  или смену служебной роли в  рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда.

Ступенчатая карьера —  вид карьеры — совмещающий  элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается  довольно часто и может принимать  как внутриорганизационные, так  и межорганизационные формы.

Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству  организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые  связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные  др. сотрудникам встречи, совещания  как формального, так и неформального  характера, получение сотрудником  доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую  должность в одном из подразделений  организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает  вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Этапы служебно-профессионального  продвижения

Понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карьера" являются близкими, но не одинаковыми.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных  сту­пеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), ко­торые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последователь­ность  занимаемых ступеней (должностей, рабочих  мест, поло­жений в коллективе).

Совпадение намеченного  пути служебно-профессионального продвижения  и фактической карьеры на практике проис­ходит довольно редко и  является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального  продви­жения на примере линейных руководителей  организации, сложившуюся в нашей  стране. Система предусматривает  пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе­циалисты подразделений  управления персоналом совместно с  руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способ­ных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкрет­ной  деятельности в подразделениях организации.

Второй этап - работа с  молодыми специалистами, приня­тыми в  организацию. Молодым специалистам назначается ис­пытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с  организацией). Кроме обучения для  молодых специалистов предусматривается  стажировка в подразделениях организации  в течение года. Вся информа­ция  об участии специалиста в системе  служебно-профессионального продвижения  фиксируется в его личном деле и зано­сится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с  линейными руководителями низ­шего звена управления. На этом этапе  к отобранным линей­ным руководителям  низшего звена (мастера, начальники уча­стков) присоединяется также часть  работников, окончивших вечерние и  заочные вузы, успешно работающих в своих кол­лективах и прошедших  тестирование. После завершения этапа  подготовки на основании анализа  производственной деятельности каждого  конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлага­ются  для выдвижения на вакантные должности  начальников более крупных подразделений, их заместителей, предваритель­но пройдя стажировку на этих должностях, или  зачисляются в резерв и при  появлении вакансий назначаются  на должности.

Четвертый этап - работа с  линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе  к уже сформиро­вавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их замести­тели. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность  руководителя среднего звена за­крепляется  наставник-руководитель высшего звена  для инди­видуальной работы с  ним.

Руководитель-наставник, специалисты  подразделений управ­ления персоналом на основании проведенного анализа  личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно  составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это  программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого  труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается  стажировка линейных руко­водителей среднего звена управления в передовых  организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, уме­ние управлять коллективом, профессионально решать слож­ные производственных задачи. На основании анализа резуль­татов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными  руководителями выс­шего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор  кандидата, удовлетворяющего многим требо­ваниям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также  организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ори­ентироваться в производственных, финансовых, кадровых во­просах и  квалифицированно действовать в  экстремальных со­циально-экономических  и политических ситуациях. Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и сред­него звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специаль­ная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделе­ний управления персоналом и привлечением при необходимо­сти независимых экспертов.

Кадровый резерв компании – ресурс, определяющий успешное развитие компании и её конкурентоспособность  в новых экономических условиях. Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что даже, несмотря на кризисные времена, всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала в определенных отраслях нередко возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании. А есть ли необходимость включаться в подобный длительный поиск, если компания имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри компании кадрового резерва, способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций. Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль. Что же такое кадровый резерв и как может выглядеть сегодня процесс его формирования в рамках конкретной компании? Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) – это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности, отобранных по результатам оценки их профессиональных знаний, навыков, деловых и личностных качеств и прошедших необходимую подготовку для последующего выдвижения на руководящие должности компании. Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях: Компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления. Компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний. Компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании. Компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач. Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны её руководства, специалистов HR-службы, линейных руководителей и представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы.

 Совершенствование организации труда, улучшение условий труда на предприятии

Заработная плата работников торговли достаточно низкая и премия может являться мощным стимулом. Поэтому  на предприятиях, где премии не выплачиваются  или выплачиваются не регулярно, следует уделить особое внимание системе премирования.

Основными показателями премирования являются:

- товарооборот;

- прибыль;

- индивидуальные заслуги  торговых работников.

1. Взаимосвязь между стажем  работы и уровнем оплаты труда  торговых работников.

В настоящее время на предприятиях торговли связь между стажем работы и уровнем заработной платы прослеживается достаточно слабо. Работники, проработавшие  на предприятии более 10 лет, получают такую же заработную плату, как и  молодые работники. Руководителям  торговых предприятий следует обратить внимание на этот факт.

2. Взаимосвязь между финансовым  состояние предприятия и уровнем  оплаты труда.

Когда у работника существует связь его оплаты труда с уровнем  финансового состояния предприятия, то он в большей степени заинтересован  в дальнейшем развитии этого предприятия  и этот мотивирующий фактор следует  учитывать руководителям торговых предприятий. Материальная заинтересованность должна выстраиваться как система, настроенная на сопоставление результатов  и затрат труда выплачивать поощрения  за общие результаты предприятия  в целом.

3.Внедрение более прогрессивных  форм оплаты труда.

Применительно к действующим  системам оплаты труда можно выделить такие недостатки:

- рост оплаты труда  не связан с ростом эффективности;

- действующая система  не ориентирована на сотрудничество;

- система оплаты не  является достаточно гибкой.

В основном заработная плата  работников торговли складывается из повременной формы оплаты и не связана с конечными результатами труда. Специфика торговли предполагает внедрить другие более прогрессивные  формы и системы труда, например, процент от товарооборота или  прибыли. Сущность такой оплаты труда  заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли  формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов торговой и коммерческой деятельности предприятия  и т.п. Это приведет к заинтересованности торговых работников в конечных результатах  труда, а в торговле это немаловажно. Но эта система обладает рядом  недостатков:

- размер получаемой прибыли  часто не зависит от работников  предприятия (влияние на прибыль  оказывают множество внешних  факторов);

- для работников крупных  магазинов часто трудно оценить,  какое влияние они оказали  своей работой на величину  прибыли.

Показатель прибыли имеет  краткосрочный характер и не всегда является наилучшей основой для увеличения заработной платы. Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество работы. В результате проявляется тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной прибыли. Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества работы. Налицо преимущество системы участия в доходах. Наиболее оптимальной системой оплаты труда является оклад + %, ведь в некоторых случаях продавец не может контролировать низкую прибыль предприятия, т.к. она может зависеть от ряда других факторов (сезонность, снижение покупательской способности, резкий рост цен и т.п.).

4. Взаимосвязь между уровнем  оплаты труда и квалификации  работников торговли.

С целью дополнительного  стимулирования торговых работников целесообразно  разработать системы увеличения окладов в зависимости от индивидуальных результатов работы, предусмотрев периодический  их пересмотр (один раз в полгода  или год). Более активно использовать механизм доплат и надбавок к окладам  работников.

5.Стимулирование торговых  работников.

Методы по совершенствованию  стимулирования труда работников:

- внедрять в практику  коллективные формы стимулирования  труда, основанные на формировании  фонда поощрения предприятия  в зависимости от размеров  прибыли и других основных  показателей деятельности и распределении  его с учетом вклада в общие  результаты;

- усилить зависимость  размеров заработка торговых  работников от индивидуальных  и коллективных результатов труда;

- в случае нехватки  финансовых средств на предприятии  частичная оплата труда должна  производиться в одинаковом размере  для всех работников, включая  руководителей;

- если на предприятии  имеет место задержка выплаты  заработной платы, то она должна  распространяться и на руководителей.

С точки зрения защиты интересов  торговых работников заслуживает внимания переход на гарантированный часовой  размер минимума оплаты труда. Когда  занятость в течение полного  рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники могут  оказаться менее защищенными  перед произволом работодателей. Гарантированным  будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отработанных за оплачиваемый период времени. Работодатель при переходе на часовой гарантированный  размер оплаты будет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.