Анализ эффективности управления денежными потоками в 82 ОАО «Ростелеком»

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ В ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

 

Одним из наиболее важных и сложных этапов управления денежными средствами организации является их оптимизация.

Оптимизация денежных потоков представляет собой процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учeтом условий и особенностей осуществления его хозяйственной деятельности.

Основными целями оптимизации являются:

- обеспечение сбалансированности  объёмов денежных потоков;

- обеспечение синхронности  формирования денежных потоков  во времени;

- обеспечение роста чистого  денежного потока организации.

Основными объектами оптимизации выступают:

- положительный дeнeжный поток;

- отрицательный дeнeжный поток;

- остаток денежных активов;

- чистый дeнeжный поток.

В целях оптимизации объёма денежных средств, необходимого предприятию, целесообразно оценить:

-общую величину денежных  средств и их эквивалентов;

- какую их долю следует  держать на расчeтном счeте в банке, а какую – в форме быстрореализуемых ценных бумаг;

-когда и в какой  сумме осуществлять взаимную  трансформацию денежных средств  и быстрореализуемых оборотных  активов[18, С. 89].

Оптимизация денежных потоков должна проводиться в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, что позволит не только определить оптимальные параметры производственных систем, но и оценить объем инвестиций, необходимый для их достижения, с учeтом возможных источников финансирования.

Когда имеется система прогнозирования денежных потоков, то можно определить, что в ближайшее время ожидаются трудности с деньгами, и предпринять шаги с целью минимизации проблем. Рассмотрим различные методы контролирования денежного потока, что предполагает не только ускорение процедуры обработки платежных документов, но и большее внимание во всех сферах деятельности к сокращению потребностей компании в денежных средствах. Конкретные советы следующие:

1.Избегать ранней оплаты. Хотя это кажется очевидным, но отдел кредиторской задолженности время от времени будет преждевременно платить поставщикам. Это может произойти потому, что бухгалтеры ввели стандартный интервал оплаты в компьютеры и не просматривают регулярно счeта поставщиков: не изменились ли сроки оплаты.

2.Проводить своевременную выверку банковских счeтов. Команда управляющих может обнаружить, что ей приходится выскребать остатки денег, если отчеты банка и компании о денежных средствах значительно расходятся из-за задержек с выверкой банковских счeтов. Чтобы избежать этого, можно проводить выверку банковских счeтов каждый день через онлайновое соединение с базой данных банка или, по крайней мере, проводить выверку сразу после получения отчета от банка.

3.Устранять избыточные счeта. Большинство банковских счeтов не приносит процента на вложенные деньги, поэтому наличие более одного счeта означает, что дополнительный объем денег размазывается по слишком многим счeтам. Устраняя потребность в дополнительных счeтах и, по возможности, консолидируя их, можно уменьшить объем неиспользуемых денежных средств в системе[18, С. 70].

4.Устранять ошибки при выставлении счeтов. Любая ошибка в выставленном счeте может привести к значительной задержки его оплаты покупателем, пока проблема не будет выявлена и исправлена. Чтобы избежать этого, бухгалтерии следует составить реестр всех выявленных ошибок и поручить рабочей группе внести изменения в процедуру выставления счeтов, чтобы устранить эти ошибки в будущем.

5.Повышать точность прогнозирования продаж. Если прогнозы, на которых основан производственный план, неточны, то высока вероятность того, что будут наблюдаться периоды перепроизводства товаров, что приведет к чрезмерным запасам, которые надо финансировать в течение долгого времени, пока запасы не будут распроданы. Эту прогнозную ошибку можно скорректировать, получив прямой доступ к прогнозам клиентов компании; таким образом, плановики смогут видеть, какими будут вероятные уровни спроса. Можно также применять производственную систему «точно вовремя», где основной упор сделан на производство по заказу, а не по прогнозу (хотя это не всегда возможно).

6.Удлинять сроки оплаты поставщикам. Если несколько ключевых поставщиков требуют, чтобы компания платила в очень короткие сроки, то это может сильно сократить объем имеющихся у компании денежных средств. Следует попросить снабженцев провести переговоры с этими поставщиками об удлинении сроков оплаты, возможно ценой согласия на более крупные объемы закупок или чуть более высокие цены. Если такая договоренность достигнута, то снабженцы должны уведомить бухгалтерию, иначе она по прежнему будет платить в первоначально установленные, короткие сроки, которые введены в систему счeтов дебиторской задолженности и будут автоматически применяться для всех будущих платежей, если не произведена их ручная замена [17, С. 96].

7.Сокращать излишние закупки. Чрезмерно активный отдел снабжения может покупать товары в больших количествах, что строго оговорено в краткосрочном плане, на том основании, что он не хочет выписывать несколько закупочных ордеров на малые партии, когда достаточно одного ордера, что экономит значительное время работы персонала. Эти крупные покупки могут вести к существенному перерасходу денег. Хорошим способом избежать этой проблемы является инвестирование в систему управления материалами, типа планирования потребности в материалах, когда система точно указывает, какие материалы покупать, и может даже выписывать необходимые закупочные ордера. Можно также оценивать работу снабженцев, исходя из числа оборотов запасов сырья и материалов, что будет концентрировать их внимание на том, чтобы не делать крупных закупок, в которых нет необходимости.

8.Продавать основные средства. Бухгалтерия должна регулярно просматривать полный список основных средств, чтобы увидеть, нет ли там тех, которые больше не используются и поэтому могут быть проданы. Хотя эту задачу следует возложить на начальников подразделений, так как сохранение денежных средств не является одной из их основных задач, и поэтому они обычно не обращают внимания на старые активы. Способом обхода этой проблемы должностных обязанностей является оценка деятельности начальников подразделений, исходя из их рентабельности активов. Если делать именно так, то они постоянно будут работать над уменьшением базы активов, за которую они отвечают, что приведет к росту тенденции превращения старых активов в деньги.

9.Продавать устаревшие запасы. Бухгалтерам следует подготовить отчет, показывающий, какие позиции товарно-материальных запасов не использовались в последнее время, или какие позиции настолько чрезмерны, что не будут выбраны в течение долгого времени. Имея эту информацию, отдел снабжения может связаться с поставщиками, чтобы продать обратно какие-то материалы или получить кредиты под будущие закупки [17, С.98].

10.Ужесточать кредит покупателям. Если остаток дебиторской задолженности представляется несоразмерно большим, или если доля просроченных дебиторских счeтов является чрезмерной, тогда нужно уменьшить объем кредита, предоставленного отдельным покупателям. Однако это может отразиться на темпе роста корпорации, если ее стратегия предполагает увеличение продаж за счeт применения доступного кредита. Весь процесс принятия клиентского заказа, создания продукта, его доставки, направления счeта и получения платежа может быть чрезмерно детальным и продолжительным. Если он ведется ненадлежащим образом, то поступление денег после получения клиентского заказа будет сильно затянуто. Чтобы избежать этой проблемы, следует периодически пересматривать процесс с целью минимизировать время, необходимое для получения денег в конце процесса. Другой возможностью является замена отдельных частей существующей системы новой технологией.

11.Применять систему планирования производства. Любая система планирования производства будет значительно оптимизировать прохождение сырья и материалов через производственные мощности. Соответственно, любая компания, занятая производством, должна вкладывать средства в систему планирования потребности в материалах, планирования производственных ресурсов или «точно вовремя». Хотя эти системы имеют разные базовые концепции и методы работы, все они приведут к снижению уровней запасов. При надлежащей установке система «точно вовремя» является особенно эффективной в достижении этого результата.

Ключевым моментом предыдущих пунктов является то, что благоприятные возможности для управления денежными средствами имеются во всех сферах деятельности компании, включая финансы, бухгалтерский учeт, производство, сбыт, маркетинг и проектирование. Таким образом, управление деньгами не следует рассматривать как исключительную зону ответственности финансового отдела и бухгалтерии. Функция управления денежными средствами является весьма важной и заслуживает самого внимательного отношения со стороны финансового директора, поскольку нехватка денег может в короткие сроки привести к резкой остановке работы компании. Процесс управления денежными средствами базируется на детальном и непрерывном прогнозировании денежных потоков, которое должно регулярно сопоставляться с фактическими результатами для того, чтобы проанализировать и повысить точность всего процесса. Только таким образом компания может предвидеть масштабы и время наступления денежных проблем и предпринять усилия для их своевременного разрешения [18, С. 100].

Проведенный анализ политики управления денежными средствами ОАО «Ростелеком» свидетельствует о том, что для анализируемого организации характерна консервативная политика, которая характеризуется стремлением минимизации объeмов привлечения денежных средств из заемных источников.

Изменение политики управления денежными потоками ОАО «Ростелеком» должно быть направлено, на наш взгляд, на ускорение привлечения денежных средств в краткосрочном периоде, замедление выплат денежных средств в краткосрочном периоде, рост объема положительного денежного потока в долгосрочном периоде, снижение объема отрицательного денежного потока в долгосрочном периоде.

Одним из путей оптимизации денежных потоков в ОАО «Ростелеком» является сбалансированность дефицитного денежного потока в краткосрочном периоде, который достигается путем применения «Системы ускорения — замедления платежного оборота». Суть этой системы заключается в разработке на предприятии организационных мероприятий по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат.

Для ускорения привлечения денежных средств в краткосрочном периоде для ОАО «Ростелеком» можно применять следующие мероприятия:

- увеличить размер ценовых  скидок за наличный расчeт по реализованной покупателям продукции;

- обеспечить частичную  или полную предоплату за произведенную  продукцию, пользующуюся высоким  спросом на рынке;

- сократить сроки предоставления  товарного (коммерческого) кредита  покупателям;

- ускорить инкассацию  просроченной дебиторской задолженности;

- применять современные формы рефинансирования дебиторской задолженности - учeта векселей, факторинга, форфейтинга;

- ускорить инкассации  платежных документов покупателей  продукции (времени нахождения их  в пути, в процессе регистрации, в процессе зачисления денег  на расчeтный счeт и т.п.) [15, С. 109].

Новая система плана поступления и расходования денежных средств в ОАО «Ростелеком» должна быть нацелена:

1. на повышение управляемости  и адаптированности организации к изменениям на товарных и финансовых рынках;

2. на обеспечение оперативного  получения информации о необходимости  корректировки стратегии и тактики  управления денежными средствами  организации;

3. на создание условий  для повышения взаимопонимания  и доверия с представителями  зарубежных фирм [19, С. 107].

 С переходом на качественно  иной уровень планирования поступления  и расходования денежных средств  на организация расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования денежного потока делает организация информационно «прозрачным» для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности организации в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.тва организация

 

Заключение

 

В ходе написания курсового проекта были получены следующие результаты.

Дeнeжный поток организации представляет собой совокупность распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых его хозяйственной деятельностью.

Понятие “дeнeжный поток организации” является агрегированным, включающим в свой состав многочисленные виды этих потоков, обслуживающих хозяйственную деятельность.

Оценка денежного потока может выполняться в рамках решения двух задач: а) прямой, то есть приводится оценка с позиции будущего (реализующая схема наращения);

б) обратной, то есть приводится оценка с позиции настоящего (реализуется схема дисконтирования)

Управление денежными потоками включает в себя расчeт времени обращения денежных средств (финансовый цикл), прогнозирование денежного потока, определение оптимального уровня денежных средств, составление бюджетов денежных средств и т.п.

Омертвление финансовых ресурсов в виде денежных средств связано с определенными потерями - с некоторой долей условности на их величину можно оценить размером упущенной выгоды от участия в каком-либо доступном инвестиционной проекте.

Поэтому любое организация должно учитывать два взаимоисключающих обстоятельства - поддержание текущей платежеспособности и получение дополнительной прибыли от инвестирования свободных денежных средств.