Экономическое состояние РЖД

В соответствии с характером деятельности, профилем и объемом выполняемых  работ различают операционный, функциональный и ресурсный аутсорсинг.

Под операционным (производственным) аутсорсингом понимается передача отдельных  операций, связанных с производством, разработкой, хранением (частичный аутсорсинг) или всего цикла производства (полный аутсорсинг) сторонней компании (аутсорсеру). Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.

К функциональному (аутсорсинг бизнес-процессов) относится передача внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса, но которые не являются основными, бизнес-образующими. На аутсорсинг могут быть переданы такие функции, как управление персоналом, реклама, бухгалтерский учет, хранение и обработка информации и т.д.

Ресурсный аутсорсинг предусматривает  отказ от собственных ресурсов, необходимых  для ведения бизнеса, в пользу получения их со стороны: аренда зданий, сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов. В этом случае ценность бизнеса заключается не в стоимости материальных активов, находящихся на балансе предприятия, а в тех продуктах и услугах, которые производятся с использованием этих активов. Подобный подход позволяет привлекать активы сторонних предприятий только по мере возникновения в них необходимости.

При переходе на аутсорсинг возможна передача части активов, а также  персонала от основной компании к  аутсорсеру или только лишь производственного  персонала (лизинг компании).

По количеству партнеров различают  простой и совместный аутсорсинг.

При простом аутсорсинге у компании-заказчика  имеются договорные отношения с  одним поставщиком услуг.

При совместном существует несколько  аутсорсеров, выполняющих различные  по характеру функции.

Крупные компании, в структуру которых  входят предприятия, выполняющие однотипные функции, расположенные на большом географическом полигоне применяют локальный (в конкретном центре - месте) и региональный (аутсорсинг деятельности в регионе) аутсорсинг.

Для передачи аутсорсерам рекомендуются  следующие сферы деятельности:

• уборка производственных и служебных помещений, вокзалов, платформ и переходов, а также электросекций и пассажирских вагонов;
• обслуживание пассажиров пригородного сообщения и дальнего следования на вокзалах и в поездах, обслуживание и подготовка пассажирского подвижного состава;
• погрузочно-разгрузочные работы, в том числе по перегрузу и сортировке тарно-штучного груза;
• обслуживающие производства и технологические процессы;
• сервисное обслуживание и ремонт отдельных видов оборудования и технических средств основных хозяйств железных дорог;
• капитальный ремонт пути и других объектов инфраструктуры, содержание лесозащитных насаждений и вырубка растительности на линиях связи и ЛЭП;
• охрана производственных помещений и объектов;
• ведение электронных баз данных и программное обеспечение по отдельным сферам деятельности;
• рабочее снабжение и оказание бытовых услуг;
• обслуживание офисов и офисного оборудования;
• полиграфические услуги и рекламное обеспечение, продажа рекламного пространства.

Применение аутсорсинга может обеспечивать компании достижение следующих целей:

• повышение экономической эффективности и снижение издержек в хозяйственной деятельности железной дороги;
• сокращение потребности в инвестициях на развитие несвойственных видов деятельности и функций;
• повышение маневренности в использовании персонала, создание условий для комплексации сезонных потребностей в дополнительном персонале;
• повышение качества предоставляемых услуг, работ и поставляемой продукции.

При внедрении аутсорсинга необходимо:

• соблюдение нормативных документов (актов) ОАО «РЖД» и органов исполнительной власти, регламентирующих работу переданных и связанных с ними технологических процессов;
• соблюдение норм технологической и экологической безопасности;
• обеспечение экономической безопасности ОАО «РЖД» и сохранение его рыночных позиций;
• материальная ответственность аутсорсеров за качество, объем и срок выполнения услуг, работ, функций и поставляемой продукции;
• наличие рынка и конкурентной среды;
• выбор партнера-аутсорсера на основе проведения конкурсных процедур.

В компании ОАО «РЖД» инициатором  аутсорсинга являются железные дороги – филиалы ОАО «РЖД». При решении  вопросов о передаче отдельных видов  деятельности на аутсорсинг необходимо определить возможность перевода отельных функций, производственных и технологических процессов, видов бизнеса на внутренний или внешний аутсорсинг, а также выбрать рациональную структуру аутсорсинга, в том числе определить подлежит передаче только производственный персона или персонал вместе с необходимыми активами.

Процесс принятия решения о применении аутсорсинга осуществляется в четыре этапа.

1. Оценка собственных возможностей:

• определение наличных мощностей, их технического состояния и специализации собственной производственной базы;

• оценка наличия соответствующего персонала, его качества и квалификации;
• определение дополнительных потребных капитальных вложений, необходимых для повышения эффективности и качества услуг, работ, продукции или функции и их соответствия инвестиционным возможностям ОАО «РЖД».

2. Оценка возможностей внешних поставщиков:

• изучение рынка услуг, работ, продукции, предоставляемых или производимых внешними компаниями (наличие нескольких специализированных организаций, возможности снижения затрат);
• изучение рынка труда и средней заработной платы работников тех профессий, которые предполагается передать сторонним организациям (при передаче внешним исполнителям только персонала);
• прогнозная оценка возможностей привлечения внешними организациями капитала для развития производства или предоставления необходимых для ОАО «РЖД» видов продукции (работ, услуг), выполняемых функций.

3. Подготовка решения:

• выбор схемы аутсрорсинга;
• определение экономической эффективности предлагаемых вариантов применения аутсорсинга и оценка качества предоставляемых услуг, работ, поставляемой продукции;
• оценка возможных рисков и связанных с ними потерь;
• согласование с Департаментом планирования, бюджетирования и корпоративных финансов ОАО «РЖД» корректировки соответствующих бюджетовпо железной дороге в связи с применением аутсорсинга;
• подготовка необходимых соглашений, договоров (контрактов).

4. Принятие решения и подготовка заключения с учетом принятых корректировок бюджетов долгосрочных соглашений о сотрудничестве и текущих договоров (контрактов) на предоставление услуг, выполнение работ или функций, поставку продукций.

Экономическая оценка аутсорсинга  проводится путем сопоставления  затрат, связанных с содержанием высвобождаемых работников и их рабочих мест (при передаче внешним организациям только персонала), или затрат, связанным с выполнением технологических процессов или производственных циклов, функций, видов бизнеса, передаваемых внешним организациям затрат по оплате предоставленных услуг, выполненных работ, функций или поставляемой продукции аутсорсерами.

При оценке затрат на передаваемые технологические процессы, производственные циклы, функции или виды бизнеса учитываются следующие виды затрат:

• расходы, связанные с изготовлением (производством), хранением и доставкой товаров, выполнением работ, оказанием услуг;
• расходы на содержание и эксплуатацию, ремонт и техническое обслуживание необходимых основных средств и иного имущества, а также на поддержание их в исправном (актуальном) состоянии;
• материальные расходы;
• расходы на оплату труда;
• начисленная амортизация;
• расходы на обеспечение нормальных условий труда и мер по технике безопасности;
• прочие расходы, связанные с производством и реализацией коллективного договора;
• расходы инвестиционного характера, связанные с повышением качества или эффективности услуг, работ, функций, продукции, передаваемых внешним организациям.

При этом аутсорсинг применялся железными  дорогами для сокращения штата работников и повышения уровня производительности труда, привлечения работников и  повышения уровня производительности труда, привлечения работников для выполнения сезонных работ.

Следует подчеркнуть, что стратегически  важные и ключевые виды деятельности, определяющие содержание бизнеса компании и обеспечивающие ее финансовую независимость и безопасность, не могут быть объектами аутсорсинга. Точно так же передаваемые на аутсорсинг работы и услуги должны составлять целостный процесс, т.е. упорядоченную во времени неразрывную последовательность действий, которые могут быть количественно или качественно измерены. В целом эффект от передачи на аутсорсинг не должен быть ниже совокупного роста себестоимости от перераспределения постоянных издержек заказчика.

Применение аутсорсинга в рамках пассажирского комплекса, очень  своевременно помогло решить задачи по оптимизации численности персонала. 12 тысяч проводников поездов дальнего следования трудятся сегодня на аутсорсинговых предприятиях.

Осуществляется передача непрофильных функций внешним специализированным фирмам. Например: мойкой вагонов, уборкой  производственных и служебных помещений занимаются специализированные клининговые фирмы, у которых себестоимость уборки одного метра площади  на много ниже.

С учетом этого потребовалось провести работу по упорядочению применения аутсорсинга. Эти вопросы рассматривались в департаментах ОАО "РЖД" и на железных дорогах.

В результате разработаны проекты "Положения о применении аутсорсинга  на железных дорогах" и Перечня  работ, рекомендуемых для использования  аутсорсинга на железных дорогах- филиалах ОАО "РЖД". Эти документы согласованы  причастными департаментами и были приняты на итоговом заседании правления ОАО "РЖД" 21-22 декабря 2005 года. Кроме того, разработана система сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте, ВНИИЖТом разработаны алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга и определения его экономической эффективности.

Необходимо отметить, что активное применение технологий аутсорсинга в России началось менее десяти лет назад. Первоначально данная услуга была востребована крупными зарубежными компаниями, осуществляющими у нас реализацию масштабных проектов: например, строительство нефтепровода Тенгиз-Новороссийск, поставку телекоммуникационного оборудования. В тоже время в других странах аутсорсинг уже давно активно применяется на транспорте и в других отраслях для осуществления ремонта объектов инфраструктуры и подвижного состава, обеспечения связи и информационного обслуживания. Зарубежные фирмы на условиях аутсорсинга могут осуществлять организацию производства, управление кадрами, бухгалтерский учет, хранение баз данных и другие специальные функции.

Подводя итог необходимо еще раз подчеркнуть применение аутсорсинга не должно носить компанейский характер: рекомендации по применению в тех или иных случаях аутсорсинга не требуют немедленного бездумного исполнения. Использование аутсорсинга должно осуществляться только при наличии на рынке организаций, способных эффективно и качественно выполнять передаваемые им функции или процессы, способных снижать издержки железных дорог и  повышать качество предоставляемых услуг.

На железной дороге механизм аутсорсинга применяется с 2004 года. И за последние годы численность персонала привлеченного к работе по аутсорсингу увеличилась более чем в 20 раз.

Такой бурный рост обусловлен наработанным многолетним опытом (студенческие отряды проводников по своей сути тот же аутсорсинг), а также спецификой экономики железных дорог, которая характеризуется сложной структурой, большой долей в расходах затрат на оплату труда (35% — 45%) и резкой сезонной неравномерностью.

Управление затратами на оплату труда требует четкого планирования использования рабочей силы через применение универсального, легко контролируемого показателя производительности труда. Таким общепризнанным показателем являются приведенные тонно-километры нетто (в границах дороги). Сложная хозяйственная структура дорог каждый раз ставит под сомнение универсальность данного показателя.

Каждое из основных хозяйств дороги (перевозок, грузовое, пассажирское, пригородное, локомотивное, вагонное, сигнализации, связи, энергетики, гражданских сооружений и другие) имеет свои показатели оценки производительности труда: приведенных тонно-километры эксплутационные (в границах дороги), тонно-километры брутто в границах работы локомотивных бригад, пассажиро-километры на всем пути следования поездов своего формирования, вагоно-километры общие, тонно-километры брутто в пределах дороги, технические единицы, погружено - выгружено вагонов, отправленные пассажиры и так далее. Перечисленные показатели имеют относительную связь с дорожным измерителем эффективности использования рабочей силы, а в отдельных случаях и противоречат ему.

Интересная ситуация сложилась  и в пригородном хозяйстве. Выполнение задания по росту производительности труда на протяжении ряда лет привело к тому, что подавляющая масса контролеров-ревизоров в пригородных поездах была переведена на работу по договорам гражданско-правового характера. Это незамедлительно сказалось на качестве их работы и как следствие привело к снижению числа отправленных пассажиров, дальности перевозок и выручки. С передачей на аутсорсинг функций перронного контроля и контрольно-ревизионной работы в поездах расходы на оплату услуг привлеченной фирмы перекрылись в три раза.